Het wordt toch exit… Of toch niet?

….vaak blijkt dat bemiddeling eigenlijk is bedoeld om afscheid van een werknemer te nemen. Daar bestaat een term voor: excuus- of exitmediation.”  (citaat uit Financieel Dagblad d.d. 30 oktober 2023)

Dat horen  we vaker: dat ‘exit’ mediation niet zinvol is, niet de bedoeling van ons mooie vak. En dat daaraan meewerken als mediator moreel verwerpelijk is of zelfs tegen de regels.

Zonde! Als MfN register-mediator begeleid ik zakelijke en -arbeidsconflicten en ik heb nog nooit een mediation geweigerd of beëindigd omdat deze niet zinvol zou zijn. In mijn professionele ervaring is mediation altijd kansrijk. Het is een gemiste kans om een opdracht terug te geven als een partij bij de intake meldt dat hij/zij herstel van de samenwerking niet mogelijk acht en dus wil aansturen op uit elkaar gaan. Ik hoor het wel eens van mediation collega’s: daar leen ik me niet voor. Als de mediation een rondje om de kerk is, of alleen om een vinkje te krijgen om de gang naar de rechter mogelijk te maken “dan is dat voor mij niet werkbaar”.

Uitkomst staat nooit vast

Of het nu gaat om een werkgever die in conflict is met een werknemer, om zakenpartners, aandeelhouders of een ruzie tussen gelijkwaardige collega’s. Vaak genoeg maken we mee dat het resultaat na één of meer gezamenlijke mediation sessies heel anders is dan men zich bij aanvang kon voorstellen. Dat is nu juist de kracht van een goede mediation: mensen kunnen zich alsnog van hun beste kant laten zien. Natuurlijk bestaat daaraan voorafgaand over en weer een vijandbeeld. De kwestie is immers vastgelopen, men komt er zelf niet meer uit. En als die ander nou maar zou vertrekken, dan is alles opgelost. Dus zegt een deelnemer bij de intake (en/ of vaak ook nog na de eerste bijeenkomst) heel stellig: hier gaan wij niet uitkomen!

Als mediator ga ik toch met goede moed aan de slag.

Voorbeelden

Diezelfde stellige persoon kan in de volgende bijeenkomst alsnog kantelen en meewerken aan herstel van de relatie. Voorbeeld: een leidinggevende die tevoren overtuigd was dat de medewerker zou moeten vertrekken, had al tegen het eind van de eerste gezamenlijke bijeenkomst een heel andere perceptie. Hoewel ze al een jaar niet meer met elkaar hadden gesproken, bleken er een aantal misverstanden. Ze maakten nieuwe afspraken om de samenwerking te herstellen. Oa zouden ze samen de volgende sollicitatieronde gaan beoordelen. Prachtig toch?

Omgekeerd gebeurt het ook: deelnemers die persé herstel van de werkrelatie willen. Tevoren noemen ze terugkeer naar hun eigen functie als enige wenselijke uitkomst van de mediation. Voorbeeld: een manager die al 25 jaar met hart en ziel voor de organisatie had gewerkt, kwam na gedoe in het MT overspannen thuis te zitten met een conflict. Hij wilde persé terug, maar kreeg gaandeweg de mediation een ander inzicht. Zijn wens om terug te keren in eigen functie was niet ingegeven door passie voor zijn oude werk maar door angst voor het onbekende. Uiteindelijk omarmde hij de kans om, zonder al te veel financieel risico, een heel andere carrière te starten. Wat een opluchting!

Normaal conflictgedrag

Het is kortom normaal conflictgedrag om te wensen dat de ander verdwijnt. Dan ben je ervan af, wat een heerlijk idee. Als een mediator wordt ingeschakeld is de zaak hoog opgelopen. Anders hadden partijen geen mediation nodig om iets op te lossen. Voor mij is het niet vreemd en ook niet laakbaar als je dan hebt ‘besloten’ dat de beste oplossing is dat die ander weg gaat. En misschien is dat trouwens ook echt zo; als mediator ben ik niet degene die dat kan of mag beoordelen. Tijdens het persoonlijke en vertrouwelijke intakegesprek ga ik als mediator niks afdoen aan wensen of stellige overtuigingen. Ik ben wel heel benieuwd en vraag door waar die overtuiging vandaan komt en wat daar onder zit.

Exit kan ook goed resultaat zijn

En wat als de uitkomst van de mediation inderdaad exit wordt? Dan hebben de deelnemers in elk geval een kans gekregen om te begrijpen waarom. Ook als men het niet eens is geworden over de feiten kan een goed begeleid gesprek enorm helpen om de scheiding te accepteren of zelfs te omarmen. Bovendien, als er nog onderhandeld moet worden over de voorwaarden voor vertrek, is de ervaring dat ook die gesprekken beter binnen de vertrouwelijkheid van de mediation kunnen worden gevoerd. De onderhandeling kan een stuk soepeler verlopen als men eerst de kans heeft gehad om elkaar te vertellen waarom het vast is gelopen. De ergste negatieve emoties daarover zijn dan al uitgewisseld. Als de mediator blijft aangehaakt en zo nodig nog een keer kan interveniëren is er ook meer kans op succes.

Benieuwd naar meer voorbeelden uit de mediation praktijk: luister naar onze podcastserie ‘de Casus’.

TERUGBLIK – Rouw op de werkvloer

In de Nationale Week van de Mediation, die dit jaar werd gehouden van 30 oktober tot 3 november, organiseerden wij onze halfjaarlijkse (ditmaal digitale) kennisbijeenkomst. Ditmaal met als thema: “Rouw op de werkvloer”

Ruim veertig mensen namen deel aan deze bijeenkomst om ervaringen en kennis te delen. “Rouw”, als onderwerp, blijkt nog vaak taboe maar heeft wel een flinke impact op (werk-)relaties. In dit artikel delen we de inzichten en tips van die ochtend.

Veel van de aanwezigen waren vertrouwenspersoon (43%), mediator (23%), of HR-manager (9%); slechts 19% had geen ervaring met rouw op de werkvloer, 34% eigen ervaring, 13% ervaring met rouw van collega’s en 34% kwam professioneel met rouw in aanraking; 50% van degenen die antwoord gaven op de betreffende vraag heeft geen protocol op zijn/haar werk in een grotere organisatie, 22% wel. (19% gaf aan dat dit voor hen niet van toepassing is).

Drie sprekers kwamen aan het woord, met ieder een heel  bijzondere bijdrage:

Marion Uitslag, auteur en onderzoeker. De ervaring van rouw of verlies is persoonsgebonden, niet voor iedereen gelijk. Marion vertelde bovendien dat actie pas mogelijk is na acceptatie en als ook het eigen aandeel of de eigen verantwoordelijkheid wordt erkend.

Parinaz Aminzadeh, maatschappelijk werker/vertrouwenspersoon in de ouderenzorg. In de ouderenzorg komt verlies bovenop verlies: gezondheid, relatie (als de partner overlijdt), eigen regie; er is te weinig tijd om het verlies goed te verwerken. (Partner)verlies veroorzaakt eenzaamheid, en leidt mogelijk tot rolverwarring.

Een rouwproces kan pas goed starten na inzien/acceptatie van het verlies. Een rouwproces heeft tijd nodig en kan vaak lang duren. De rouwbegeleider probeert hoop een andere vorm te geven, zodat de ouder wordende mens toch de lichtpuntjes blijft zien.

Cultuurgebondenheid: In sommige landen wordt een collega, na partner-verlies, als hij weer naar het werk wil/kan, opgehaald door collega’s, om de verbondenheid tastbaar te maken. Het verlies is niet eenzijdig, ook de werkgever verliest (zeker als er geen ruimte gegeven wordt voor herstel).

Van groot belang zijn: Ruimte geven voor het verhaal. Delen met elkaar. Maar: mensen durven vaak niet te vragen, bang voor de gevolgen van de vraag.

Ook: grote organisaties hebben regels, die beperken de ruimte die eigenlijk nodig is.

Willem Tukker, financial controller in een maatschappelijke organisatie. Op indringende wijze vertelt Willem Tukker over het verlies van zijn dochtertje Rosalin, die op 17 november 2022 op 9,5 jarige leeftijd aan een longinfectie overleed en hoe dit een emotionele aardbeving teweegbracht bij de ouders. Van groot belang is toen geweest de reactie van de leidinggevende die bestond uit een aantal onderdelen:

  1. werk komt wel weer
  2. neem je tijd
  3. wat kunnen we voor je doen?

Dit waren voor Willem de sleutels. Hij voelde begrip, die de ruimte boden voor herstel.

Ook vragen als: “vind je het fijn als er collega’s op de begrafenis komen?” toonden de zorg die op zo’n moment zo nodig is.

En terugkeer naar werk werd voorafgegaan door een kop koffie op kantoor, zonder druk om aan het werk te moeten gaan.

Er waren ook ongemakkelijke momenten. Zoals collega’s die wegduiken als ze je voor het eerste zien op het werk. Niet uit onwil maar uit onmacht. Of medewerkers die teveel vragen stellen (wat het gevoel gaf van sensatiezucht in plaats van echte empathie en belangstelling).

Die onmacht is begrijpelijk. We hebben de dood buiten de deur gezet, met hospices en verpleeghuizen en rouwcentra. Er wordt te weinig over de dood gepraat, en er is vaak onbegrip bij werkgevers/organisaties hoe hier mee om te gaan; er is de neiging om de oplossing te zoeken in regelgeving (twee weken rouwverlof, formele processtappen), maar dit werkt niet.

Anderzijds zijn er (kleinere) werkgevers, die niet zoveel flexibiliteit kunnen bieden, want langdurige uitval is niet goed te dragen. Toch blijft zoeken naar maatwerk belangrijk.

Het zou mooi zijn als er een training zou zijn, voor werkgevers (welke vragen wel, welke vragen niet stellen; hoe lang verlof; mogelijkheid tot inzet van loopbaanbudget) maar ook voor werknemers (pak de ruimte en vertel wat je nodig hebt). Van belang is om ook de effecten op lange termijn in ogenschouw te nemen.

Bij werkoverleg: eerst even inchecken (naam overledene noemen, evt. verjaardag, toon interesse en vraag na).

Rouw kun je niet behandelen, want rouw is geen ziekte.

 

Na deze ochtend met boeiende sprekers werd in kleine groepjes verder gesproken over het onderwerp en veel wat daarmee te maken heeft, waarna tot slot een korte terugkoppeling werd gegeven over de conclusies uit die gesprekken. Een paar daarvan waren:

  1. Verlies leidt tot meer verlies, zoals bij scheiding: verlies van partner, van (relaties met) kinderen, verlies van woning (ook vrijwillige verhuizing is verlies), halvering vriendenkring. Anderen willen helpen, nemen verantwoordelijkheid over. Maar van groot belang is zelf regie herpakken.
  2. Maatwerk is essentieel. Een “overlijdensprotocol” als handboek voor de werkgever, waarin zowel zakelijke als persoonlijke/emotionele zaken worden opgesomd, kan dienen als “keuzemenu” voor een zo goed mogelijke begeleiding in overleg met degene wie het betreft.
  3. Regelgeving is te beperkt (voorbeeld: dierbare buurman, die elke dag geholpen werd, overlijdt; voor de nabestaande betrokken buur is er geen verlof regeling). Werkgever moet flexibel zijn.
  4. Er zijn verschillende vormen van rouw. Werkgevers zouden “vaardig” moeten zijn in de opvang daarvan op managementniveau, en directie moet daarop toezien. Zeker in het geval van het overlijden van een collega.
  5. Niet alle vormen van rouw zijn direct zichtbaar. Moeilijk onderwerp, moet toch bespreekbaar worden gemaakt.

Al met al een zeer waardevolle ochtend. Met dank aan de sprekers en aan alle aanwezigen voor hun inbreng en actieve deelname. We kijken uit naar onze volgende interdisciplinaire bijeenkomst medio april. Interesse? Stuur ons een mailtje om op onze mailinglijst te komen!

Mediation in de praktijk – wie betaalt bepaalt?

Mediator Roderic van Voorst tot Voorst neemt ons mee in (geanonimiseerde) praktijkverhalen, die een mooi kijkje in de keuken van het mediationproces geven. Dit keer een mediation in een arbeidsconflict.

Het Hoofd van Personeelszaken belde mij. Hij had via een gezamenlijke kennis gehoord dat ik een goede mediator was en hij had een mediator nodig voor een conflict binnen het bedrijf tussen een leidinggevende en een uitvoerder. Het was een precaire kwestie, zo zei hij mij. Ten eerste was dit een bijzonder keurig bedrijf. De leidinggevende, eveneens een keurige dame, had zo haar eigen manier van doen, en die mocht ook wel eens aan de kaak gesteld worden. Hij zag graag dat ik aan haar duidelijk kon maken dat haar stijl van leidinggeven anders moest.

Dit soort wensen zijn eigenlijk een conditie vooraf, maar ik wilde de opdracht ook weer niet weigeren.  lk legde uit dat het aan partijen is om in het mediationproces de inhoud te bepalen en samen te komen tot een oplossing, maar dat ik uiteraard altijd een vraag in die richting zou kunnen stellen. De mediator moet volstrekt neutraal zijn en kan en mag dus niet werken vanuit een bepaalde “opdracht”.

De spelers

Ik begon met twee intakes en liet partijen de volgorde kiezen. Het kwam zo uit dat ik eerst de leidinggevende te spreken kreeg. Het was een zeer charmante dame, zij leidde mij rond op het bedrijfsterrein en vertelde uitgebreid over haar taken en verantwoordelijkheden die geheel in dienst stonden van het doel van de onderneming – en hoe in de uitvoering daaraan niet werd voldaan. De man in kwestie had zich te vaak ziek gemeld, en hij deed het werk niet naar behoren, als gevolg waarvan er externe krachten waren ingehuurd om alles toch te realiseren. En na terugkeer van ziekte gooide hij er alsnog met de pet naar.

De uitvoerder was een man van circa 55 jaar. Hij had dit werk al 20 jaar gedaan binnen dit bedrijf, en ook daarvóór al had hij werkervaring op dit vlak. In zijn beleving werd er veel te veel van hem gevraagd. Het was zwaar werk en mevrouw had geen enkele empathie voor wat er allemaal gedaan moest worden. Zij maakte plannen zonder te beseffen wat die inhielden aan belasting voor het personeel en eiste vervolgens dat haar wensen werden uitgevoerd.

Posities

In een gezamenlijke sessie werden de eerste posities uitgewisseld: de leidinggevende stelde dat de man beter zijn best moest doen en anders mocht vertrekken, de man zei dat het werk te zwaar was en dat hij minder werkdruk zou willen. Het ging er allemaal heel beleefd aan toe, passend bij het bedrijf waar beiden voor werkten. Zo beleefd, dat er twee uur lang geen stap werd gezet door een van beiden.

We besloten tot een tweede bijeenkomst en tussendoor belde ik met beiden apart. De dame was nog steeds van mening dat de uitvoering ondermaats was, de uitvoerder kwam in beweging met de gedachte aan vertrek, maar wilde dat dan wel op goede condities; misschien kon hij, met zijn gedegen ervaring, nog wel ergens anders aan de slag.

De bom

In de tweede bijeenkomst barstte de bom. De man luchtte zijn hart over haar stijl van leidinggeven, de spanning was om te snijden. De leidinggevende wist niet wat zij moest zeggen. Het scheelde niet veel of zij was in tranen uitgebarsten. Ik moest denken aan de wens van Hoofd Personeelszaken; wellicht was dit de boodschap die hij aan de leidinggevende wilde geven? Nadat de uitvoerder had aangegeven ontslag te willen aanvaarden en zij het hierover eens waren geworden sloten we die bijeenkomst af.

Drie dagen later kreeg ik een bericht dat de mediation kon worden afgesloten. Een VSO zou worden opgesteld door Personeelszaken. Ik belde met de man, hij was het met die beëindiging eens.

Van het Hoofd Personeelszaken hoorde ik nooit meer wat, anders dan dat hij niet tevreden was met het feit dat ik de leidinggevende niet tot ander gedrag had bewogen. Zij had in het vertrek van de uitvoerder haar eigen gelijk gezien en ging op de oude voet door. Het zij zo.

Liever geen zaken dan fouten maken ter vervulling van wensen van een opdrachtgever!

 

Eerdere blogs van Roderic in de serie uit de praktijk

uit de praktijk: het vastgelopen proces

uit de praktijk: geheimhouding

Psychologie aan de mediationtafel

Psycholoog-mediator Mark Spaargaren duikt in deze serie in de wereld van de psychologie aan de mediationtafel. Hij maakt kennis met een tafelgast die altijd aanwezig is. Soms zichtbaar, meestal onzichtbaar. Deze keer: Locus of Control of in goed Nederlands: beheersingsoriëntatie.

Locus of Control

Kortgezegd is locus of control de mate waarin een persoon zijn gedrag toeschrijft aan interne of externe factoren. Iemand die vooral naar de omstandigheden kijkt als oorzaak van zijn gedrag, heeft een externe beheersingsoriëntatie. Iemand met een interne beheersingsoriëntatie gelooft dat hij of zij zelf voor een groot gedeelte het leven bepaalt, en dus voor een groot gedeelte verantwoordelijkheid draagt voor het eigen succes én falen. Het gaat dus om de mate van ervaren controle over het eigen leven, over eigen succes en falen.

Je kunt mensen met een externe oriëntatie herkennen aan dit soort uitspraken:

“Als ik meer geld (of tijd, of vrienden) zou hebben, zou ik wel gelukkig zijn!”

“Ik heb regelmatig ruzie met mensen, maar het ligt altijd aan de ander.”

“Het project is mislukt, maar daar hadden veel factoren invloed op.”

Mensen met een interne oriëntatie zul je eerder dit soort dingen horen zeggen:

“Ondanks het slechte weer, hebben we er een leuke dag van gemaakt!”

“Als je er hard genoeg voor werkt, krijg je het succes dat je verdient”

“Het project is mislukt, en daar ben ik verantwoordelijk voor.”

Er is een (Engelstalig) testje waarmee je een beeld kunt krijgen welke oriëntatie bij jou het sterkste is.

Hoe uit zich dat bij conflicten?

Er is onderzoek gedaan naar de verschillen tussen mensen met een interne en externe beheersingsoriëntatie in conflicten. Onderzoek door de VU vond bijvoorbeeld dat mensen met een interne oriëntatie eerder geneigd zijn probleemoplossende vaardigheden toe te passen bij conflicten. Dit resulteerde vervolgens in minder mentale stress bij conflicten op de werkvloer. Ander onderzoek bevestigde dat mensen met een interne oriëntatie inderdaad in actie komen en probleemoplossend te werk gaan, maar vond dus ook ook dat mensen met een externe oriëntatie in conflictsituaties juist eerder vermijdend gedrag laten zien.

Op welke wijze kom je deze psychologie aan de mediationtafel tegen?

Het grote verschil tussen mensen met een interne en een externe oriëntatie is de mate van controle die zij ervaren over hun omstandigheden. Mensen met een interne oriëntatie zijn geneigd verantwoordelijkheid te nemen voor het eigen handelen en gaan probleemoplossend te werk. Het kan natuurlijk voorkomen dat je aan de mediationtafel te maken krijgt met mensen met een externe locus of control. Zij zijn geneigd de problemen buiten zichzelf te leggen en gaan vermijdend te werk. Daarentegen kan iemand met een interne locus of control een ander aanspreken op diens eigen verantwoordelijkheid, maar hierin geen gehoor krijgen, omdat die ander minder eigen controle of verantwoordelijkheid ervaart. Genoeg ingrediënten voor een Babylonische spraakverwarring.

Tips

Er zijn een aantal tips om met deze vorm van psychologie aan de mediationtafel om te gaan:

Locus of control is een relatief stabiel kenmerk van de persoonlijkheid. Het heeft dus niet zoveel zin veel energie te steken in een poging dit te veranderen. Dat geeft de ervaring van het trekken aan een dood paard.

Het benoemen en erkennen van deze verschillende oriëntaties kan een goede eerste stap zijn. Partijen kunnen hierdoor anders naar elkaar gaan kijken en begrip krijgen voor de verschillen in hoe iemand in het conflict staat, en waarom partijen het gevoel hebben langs elkaar heen te praten.

Zoals gezegd ervaren mensen met een externe oriëntatie minder controle over hun eigen situatie, hun eigen succes of falen. Aan de mediationtafel kan gezocht worden naar manieren om het gevoel van controle te vergroten. In de eerste plaats gebeurt dat al in het mediationproces zelf, waarin partijen als gelijkwaardige partijen aan tafel zitten om gezamenlijke afspraken te maken. De mediator kan als neutrale gespreksleider zorgdragen dat de betrokken partijen autonomie ervaren en de ruimte krijgen controle uit te oefenen over de uitkomst.

Het is niet alles of niets. Mensen met een interne oriëntatie hebben heus ook oog voor de omstandigheden en andersom. In het midden kan overeenstemming worden gevonden in de balans tussen eigen verantwoordelijkheid in het omgaan met externe omstandigheden. Er ligt een belangrijke rol voor de mediator om interventies in te zetten die de partijen in staat stellen anders naar de kwestie te kijken, bijvoorbeeld om niet alles wat mis gaat bij zichzelf te zoeken, ofwel om niet alles buiten de eigen controle te zien.

Voor meer informatie, advies of een afspraak – neem gerust contact op!!

Vertrouwen in arbeidsrelaties | De basis

In aanloop naar onze Kennisbijeenkomst op dinsdag 11 april 2023 over de rol van Vertrouwen in arbeidsrelaties schrijft psycholoog-mediator Mark Spaargaren een aantal blogs over vertrouwen. De eerste: Waar hebben we het eigenlijk over als we spreken over vertrouwen?

Wat is vertrouwen?

De Dikke van Dale definieert vertrouwen als het geloof in iemands goede trouw en eerlijkheid. In de psychologie als “geloven dat de persoon die men vertrouwt zal doen wat men van hem verwacht”. In het Handboek Mediation (pagina 347) wordt vertrouwen omschreven als “de veronderstelling of beleving van de integriteit van de ander. Die beleving uit zich door het nemen van risico’s in onzekere situaties door je afhankelijk op te stellen ten opzichte van een ander in de veronderstelling dat die ander: zal voldoen aan je verwachtingen; geen excessief voordeel ten koste van jou zal willen behalen; de capaciteiten heeft om aan de verwachtingen te voldoen; en transparant is over de gang van zaken.”

De basis om anderen te kunnen vertrouwen wordt gelegd in de vroege kindertijd. In de psychologie wordt dit beschreven als een proces van hechting. Vanuit een veilige hechting met ouders zijn kinderen in staat zich ook aan anderen te hechten en hen te vertrouwen. Het gaat om een basisvertrouwen dat mensen in algemene zin doen wat je zou verwachten, dat zij ter goeder trouw handelen en eerlijk zijn. Een veilige hechting heeft ook invloed op zelfvertrouwen: ik ben de moeite waard en doe er toe.

Wat als hechting niet veilig tot stand komt?

Als er om wat voor reden dan ook geen veilige hechting ontstaat in de kindertijd, staat dit basisvertrouwen onder druk. Een kind zoekt geen contact met ouderfiguren of is juist extreem aanhankelijk. Ook kan een combinatie optreden waarbij kinderen het ene moment heel aanhankelijk zijn en het andere moment anderen juist afhouden.

Dit patroon werkt vaak ook door in de ontwikkeling naar volwassenheid waarbij moeizame relaties, maar ook faalangst, een negatief zelfbeeld of stressgevoeligheid centraal kunnen staan.

Komt te voet en gaat te paard

Ook als het basisvertrouwen prima op orde is, heeft de opbouw van vertrouwen in nieuwe situaties of bij nieuwe contacten tijd nodig. Een naïef vertrouwen in alles en iedereen is ook niet gezond en maakt mensen zeer kwetsbaar.  Als blijkt dat je nieuwe situaties onder de knie krijgt en door anderen in bevestigd wordt groeit het zelfvertrouwen. Als mensen betrouwbaar blijken en doen wat ze zeggen, groeit het vertrouwen in hen. Door negatieve ervaringen kan dit vertrouwen ook beschadigd raken. Door een faalervaring, een niet nagekomen afspraak of een nare opmerking kan het vertrouwen een deuk oplopen. Herstel vindt plaats door troost, steun, erkenning of excuses. Komen deze niet, of zijn er meerdere negatieve ervaringen zonder herstel, kan het vertrouwen ook permanent beschadigd raken en is stoppen of afscheid nemen een beter alternatief.

Vertrouwen in arbeidsrelaties

Vertrouwen tussen werkgever en werknemers en tussen collega’s onderling is belangrijk. Het is de basis voor goed functioneren, goed resultaat en hogere prestaties. Ook draag het bij aan een positieve en veilige werksfeer en werkplezier. Een werksituatie waar sprake is van een grote mate van vertrouwen kenmerkt zich door collega’s die open zijn over de eigen kwaliteiten en valkuilen, die elkaar feedback durven geven, en waar verantwoordelijkheid wordt genomen en fouten niet worden afgerekend. Ontbreekt het vertrouwen in arbeidsrelaties dan wordt juist het omgekeerde zichtbaar. De resultaten komen onder druk te staan, er wordt geen veiligheid ervaren op de werkvloer, conflicten worden niet opgelost en verzuim neemt toe.

Vertrouwen en mediation

Als vertrouwen tussen mensen beschadigd is, en mensen willen dit vertrouwen herstellen, is het soms nodig een derde (neutraal) persoon te betrekken die dit proces kan begeleiden. In een volgende blog zal ik verder ingaan op het herstel van vertrouwen en welke rol mediation hierin kan spelen.

Kennisbijeenkomst

Uiteraard kun je je ook opgeven voor de Kennisbijeenkomst op dinsdag 11 april 2023. Voor meer informatie en de mogelijkheid je aan te melden, volg deze link.

Vertrouwen in arbeidsrelaties | Het vervolg

In aanloop naar onze Kennisbijeenkomst op dinsdag 11 april 2023 over de rol van Vertrouwen in arbeidsrelaties schrijft psycholoog-mediator Mark Spaargaren een aantal blogs over vertrouwen. De vorige blog ging over de basis: Waar hebben we het eigenlijk over als we spreken over vertrouwen? In deze blog het vervolg: op welke manier raakt vertrouwen beschadigd en wat is nodig voor herstel?

Hoe raakt vertrouwen beschadigd?

De Dikke van Dale definieert vertrouwen als het geloof in iemands goede trouw en eerlijkheid. In de psychologie als “geloven dat de persoon die men vertrouwt zal doen wat men van hem verwacht”. Vertrouwen raakt beschadigd als iemand op één van deze punten door een ander teleurgesteld raakt. Iemand doet iets dat je niet verwacht of doet juist iets niet waar je wel op had gehoopt. Je hebt niet langer het gevoel dat de ander het beste met je voor heeft, of eerlijk is over zijn beweegredenen.

In mediation of coaching bij kwesties die spelen in arbeidsrelaties, komen we keer op keer voorbeelden hier van tegen:

    • Een medewerker heeft een negatieve beoordeling gekregen, terwijl hij niet eerder te horen heeft gekregen dat hij niet functioneerde.
    • Een leidinggevende denkt een goede werkrelatie te hebben met een medewerker, maar komt er achter dat zij roddels over hem verspreid op de afdeling.
    • Twee collega’s betichten elkaar van haantjesgedrag in een poging een gewilde promotie ten koste van de ander te krijgen.
    • Een medewerker wordt na jaren trouwe dienst tijdens een reorganisatie geconfronteerd met een demotie.
    • Een leidinggevende heeft een onveilig werkklimaat gecreëerd door teamleden geen ruimte te geven met nieuwe ideeën te komen en kritiek genadeloos af te straffen.
    • Een collega vertoont grensoverschrijdend gedrag waardoor een andere collega niet langer met haar samen kan werken.

Allemaal voorbeelden van geschaad vertrouwen in arbeidsrelaties, en een aanleiding voor mensen om de organisatie te verlaten, naar een andere afdeling te verhuizen of met stressklachten thuis te komen zitten.

Wat kun je zelf doen om vertrouwen te herstellen?

Als je wilt dat mensen je vertrouwen, moet je betrouwbaar zijn. Heel veel ingewikkelder wordt het niet! Zorg dat wat je doet in lijn is met wat je zegt. Maak geen beloften die je niet waar kunt maken. Wees open over waar je mee bezig bent. Ga lastige gesprekken niet uit de weg. Wees eerlijk over je eigen kwetsbaarheid.

Het lijkt simpel (en dat is het ook), maar toch gaat het wel eens mis. En ook dan is er geen man over boord. Iedereen maakt wel eens fouten, en dat hoeft gelukkig niet meteen het einde van de relatie te betekenen. Heb je een vlekje gemaakt, ga er dan niet in zitten wrijven. Erken je fout, vraag om vergeving en zorg voor herstel van eventuele schade. En dan niet op jouw manier, maar op de manier die de ander nodig heeft om weer vertrouwen te krijgen.

“Behandel anderen zoals zij behandeld willen worden”

We kennen allemaal de gulden regel: “Behandel anderen zoals jij door hen behandeld wilt worden”. Hartstikke goed: je neemt jezelf als uitgangspunt en bedenkt wat jij nodig zou hebben in een bepaalde situatie en handelt daarnaar. Nog beter is om bij de ander na te gaan wat hij of zij nodig heeft, en daaraan tegemoet te komen.

Wat als het niet lukt om vertrouwen te herstellen?

Soms lukt het niet om zelfstandig het vertrouwen in arbeidsrelaties te herstellen. Misschien vind je het spannend om het gesprek er over te voeren of staat de ander er niet voor open. Als degene die je heeft gekwetst niet open staat voor feedback of zich niet kwetsbaar kan opstellen, wordt herstel heel moeilijk. Als mensen aan de mediationtafel komen, zien we vaak dat er veel kansen zijn gemist om de problemen met elkaar op te lossen en talloze reden waarom dat niet is gelukt. Vaak zien we dan ook dat een vorm van gespreksbegeleiding, en zeker mediation, als een laatste redmiddel wordt gezien, en dat is jammer, want hoe eerder je hulp in roept als het zelfstandig niet lukt, hoe beter!

Zo kan individuele coaching ingezet worden om mensen voor te bereiden op het voeren van een lastig gesprek, om inzicht te krijgen op de eigen conflict- of communicatiestijlen en op die van de ander. Teamcoaching kan helpen om patronen in een team bloot te leggen en communicatie of onderlinge relaties te verbeteren.

Dialoogbegeleiding is een vorm van ‘mediation-light’ die mensen helpt weer in gesprek met elkaar te gaan onder begeleiding van een neutrale persoon, zonder de formaliteit van een mediation-overeenkomst.

Mediation kan op ieder moment worden ingezet, maar zeker als er sprake is van een conflict dat dusdanig is geëscaleerd dat de vrijwilligheid en vertrouwelijkheid van het mediationproces, en de neutrale en onpartijdige rol van de mediator, gewaarborgd moeten zijn.

Het begint met lef! Lef om te erkennen dat er een probleem is, of kan ontstaan, en lef om hulp in te schakelen vóórdat het uit de hand loopt.

Kennisbijeenkomst

Uiteraard kun je je ook opgeven voor de Kennisbijeenkomst over vertrouwen in arbeidsrelaties op dinsdag 11 april 2023. Voor meer informatie en de mogelijkheid je aan te melden, volg deze link.

Psychologie aan de mediationtafel

Psycholoog-mediator Mark Spaargaren duikt in deze serie in de wereld van de psychologie aan de mediationtafel. Hij maakt kennis met een tafelgast die altijd aanwezig is. Soms zichtbaar, meestal onzichtbaar. Deze keer: Trauma.

Waar hebben we het over als we over trauma spreken?

Vorige maand heeft het team van Mediation Amsterdam een training van de Trauma Company gehad over trauma en traumasensitief werken. In ons werk komen we vaker mensen tegen met een verleden waarin traumatische ervaringen een rol hebben gespeeld. Als mediator is het belangrijk hier rekening mee te houden.

Maar waar hebben we het eigenlijk over bij het woord trauma?

Volgens de DSM-5, dé leidraad in diagnostiek voor veel psychologen en psychiaters, wordt trauma gedefinieerd als “blootstelling aan een feitelijke of dreigende dood, ernstige verwonding of seksueel geweld”. Hierbij wordt geen onderscheid gemaakt tussen het zelf meemaken, er getuige van zijn, of de verhalen van anderen horen. Trauma’s kunnen enkelvoudig (eenmalig) zijn, maar ook chronisch. Chronisch trauma in de kindertijd wordt ook wel complex trauma genoemd.

Ons lichaam reageert volautomatisch op gevaar. We staan klaar om te vechten of te vluchten.  Soms bevriezen mensen en zijn ze niet in staat tot actie te komen. In het boekje “Wanneer de (alarm)bel rinkelt” wordt dit proces beschreven als een alarmbel die afgaat en er voor zorgt dat alle focus gaat naar overleven. Ook als het gevaar is geweken, kan een herinnering, een geur, een woord of wat dan ook er voor zorgen dat de alarmbel toch weer afgaat. Dit worden triggers genoemd.

Als de alarmbel rinkelt, gaat de focus dus primair naar overleven, en komen andere functies zoals luisteren, spreken, logisch nadenken, plannen maken of het reguleren van emoties onder druk te staan.

Hoe uit zich dat bij conflicten?

Een conflict kan zeer ingrijpend zijn en allerlei triggers bevatten waardoor de ‘alarmbel’ gaat rinkelen of constant aanstaat. Reacties zoals vechten (de strijd aangaan, de ander aanklagen of agressief reageren), vluchten (het conflict of de ander vermijden of het vertonen van slachtoffergedrag) of bevriezen (niet in actie komen of zich passief of apathisch opstellen) komen veelvuldig voor. Ook kunnen mensen anders reageren op situaties dan je zou verwachten. Triggers in de situatie zorgen dat de alarmbel gaat rinkelen. Juist hierdoor kunnen conflicten ontstaan of verergeren.

Ook aan de mediationtafel kan dit zichtbaar worden. Als mediator ben je meestal niet op de hoogte van het verleden van de mensen aan tafel. Plotselinge veranderingen in gedrag kan een aanwijzing zijn dat de alarmbel bij mensen afgaat. Mensen komen moeilijker uit hun woorden, kunnen zich bepaalde dingen niet meer goed herinneren, of hebben moeite met het reguleren van hun emoties. Mensen vallen stil, of gaan juist huilen of schreeuwen, lopen weg of vertellen een weinig samenhangend verhaal. Allemaal tekenen die er op kunnen wijzen dat iemand zich niet veilig voelt, de alarmbel volop aanstaat, en iemand niet in staat is om het gesprek te voeren.

Als mediator wordt niet van ons verwacht dat we trauma diagnosticeren of behandelen. Het gaat in de eerste plaats om bewustwording van deze psychologie aan de mediationtafel. Een aanpak die sensitief is voor mensen die mogelijk getraumatiseerd zijn, kan sterk bijdragen aan een gevoel van veiligheid en het proces van mediation versoepelen.

Tips

Tijdens de training kwamen we er met elkaar achter dat veel van de dingen die we als mediator gewoon zijn om te doen, bijdragen aan een veilige setting voor de deelnemers. In een volgende blog in de serie Psychologie aan de mediationtafel zal in worden gegaan op concrete tips die de mediator kan gebruiken een veilige omgeving te creëren en de alarmbel tot rus te brengen.

Voor meer informatie, advies of een afspraak – neem gerust contact op!!

Psychologie aan de mediationtafel

Psycholoog-mediator Mark Spaargaren duikt in deze serie in de wereld van de psychologie aan de mediationtafel. Hij maakt kennis met een tafelgast die altijd aanwezig is. Soms zichtbaar, meestal onzichtbaar. Deze keer: Psychologische veiligheid.

Psychologische veiligheid

Durf je op je werk te zeggen wat je werkelijk vindt zonder angst daarop afgerekend te worden? Sta je open voor feedback en geldt dat ook voor je collega’s en leidinggevende? Durf je fouten toe te geven en krijg je de ruimte hiervan te leren? Kun je volmondig ‘ja’ antwoorden op deze vragen, dan werk je in een team of organisatie die psychologisch veilig is.

Amy Edmondson deed onderzoek naar Psychologische veiligheid in organisaties en schreef hier een boek over: De onbevreesde organisatie. Zij deed onderzoek naar succesvolle teams en ontdekte dat psychologische veiligheid dé cruciale factor is. In psychologisch veilige team heerst de overtuiging dat je sociale risico’s kunt nemen. Mensen zeggen wat ze denken, delen de zorgen die ze hebben en zijn niet bang hun fouten toe te geven. Innovatieve ideeën worden gedeeld, zonder angst dat deze direct afgeschoten worden. Dit zorgt er voor dat problemen zichtbaar worden en iedereen een bijdrage kan leveren aan de oplossingen, zodat vooruitgang wordt geboekt.

Leidinggevenden creëren psychologische veiligheid door te herhalen dat bij leren en verbeteren ook fouten maken hoort.  Ze nodigen bijdragen van de teams uit omdat ze zelf niet alle waarheid in pacht hebben. En ze luisteren aandachtig naar hun teamleden en uiten waardering wanneer mensen fouten benoemen en komen met ideeën en oplossingen. Ze maken van fouten leermomenten.

Hoe uit zich dat bij conflicten?

Waar mensen samenwerken ontstaan conflicten. Niets mis mee! Het gaat hier niet om aardig gevonden te worden. In teams waar mensen in staat zijn om direct te communiceren, problemen die spelen te benoemen en fouten als leermomenten te zien, ontstaan productieve interacties en worden conflicten op een constructieve manier opgelost. Dit bevordert de effectiviteit van teams en het werkplezier van de teamleden.

In teams waar angst heerst, gebeurt het tegenovergestelde. Teamleden nemen geen risico’s. Ze werken beheersmatig, vegen fouten en problemen onder het vloerkleed en delen geen eerlijke feedback. Dit betekent echter niet dat teamleden niet communiceren. In plaats van praten met elkaar, praten ze over anderen. Conflicten die ontstaan worden niet uitgesproken, maar uit de weg gegaan. Werknemers vertrekken gedesillusioneerd. Soms op eigen initiatief, soms gedwongen. De productiviteit van teams staat onder druk, om maar te zwijgen van de werksfeer.

Natuurlijk is er ook wel eens een conflict in een psychologisch veilig team. Maar met enkele goede gesprekken, eventueel begeleid door een mediator, zien we dat die conflicten vaak goed en duurzaam op te lossen zijn. De basis is immers goed.

In teams waarin leden zich al onveilig voelden, kan ook conflict lang blijven sluimeren. En veel schade berokkenen aan het toch al broze weefsel van de onderlinge samenwerking. Als je dan als mediator aan de slag gaat, heb je vaak eerst te dealen met een gebrek aan vertrouwen en weinig hoop dat er überhaupt wat te fixen valt.

Tips

Voorkomen is beter dan genezen. Zoals met vertrouwen komt veiligheid te voet en gaat te paard. Leidinggevenden geven het goede voorbeeld en hebben een sturende rol in het creeren van een veilige omgeving. Maar uiteindelijk zal ieder lid van een team de verantwoordelijkheid moeten willen dragen: (sociale) veiligheid is een collectieve taak.

Aan de mediationtafel is het belangrijkste middel om een veilige omgeving te creëren de vertrouwelijkheid van het proces. De vertrouwelijkheid zorgt er voor dat betrokken partijen vrij zijn gedachten, emoties, en ideeën te bespreken zonder bang te zijn voor consequenties. Het waarborgen van de vertrouwelijkheid is dan ook hét aandachtspunt bij onveilige teams. Als partijen daar niet van overtuigd zijn, zullen zij niet het achterste van de tong laten zien.

Een ander belangrijk principe in mediation is de gelijkwaardigheid van de partijen. In arbeidsmediations tussen leidinggevenden en medewerkers kan dit ingewikkeld zijn, maar toch is het belangrijk hier als mediator oog voor te hebben. Besluiten worden gezamenlijk genomen en ieders stem is belangrijk en gelijkwaardig.

In mediation zie je vaak een doorbraak op het moment dat partijen gaan twijfelen aan hun eigen gelijk of andere perspectieven toelaten. Eigen fouten toegeven, eerlijk zijn dat je de waarheid niet in pacht hebt en erkenning voor de standpunten en de belangen van de ander, kunnen zorgen voor het herstel van vertrouwen en een productieve voedingsbodem voor oplossingen.

Soms is een conflict tussen twee collega’s een symptoom van een groter probleem in een team of organisatie, en is het nodig om naast het oplossen van het conflict ook de onveiligheid in het team aan te pakken, door middel van Teamcoaching of conflictbegeleiding op teamniveau.

Voor meer informatie, advies of een afspraak – neem gerust contact op!!

Nieuwe vormen van samenwerken en conflict

Verslag kennissessie Mediation Amsterdam 9 december 2021

Samenwerken in tijden van pandemie met organisatiepsycholoog dr. Marieke den Ouden.

Op 9 december jl. organiseerden wij een speciale online Corona-editie van onze interdisciplinaire kennissessies rondom psychisch verzuim, conflict en spanningen op de werkvloer.

Dr. Marieke den Ouden (Universiteit Utrecht) was bereid om onze bijeenkomst in te leiden, met de laatste wetenschappelijke ontwikkelingen rondom de gevolgen van Covid-19 voor de werknemers en de mogelijke gevolgen op conflicten op het werk.

Uit de research in recent gepubliceerde wetenschappelijke artikelen*[1] heeft Marieke al veel wetenswaardigs gehaald. De conclusies leggen de vinger op verschillende zere plekken, die ook in onze praktijk als mediators, inderdaad bron van onvrede en conflict kunnen zijn.

Anderzijds kwamen ook juist een aantal positieve gevolgen van de crisis aan bod. Ook op die positieve kanten de focus (ver)leggen kan helpend zijn in de dialoog tussen zowel werkgevers als werknemers.

Balans werk-privé

De bevinding dat door de Corona crisis de ‘work-family’ conflicten zijn toegenomen is misschien een open deur. Maar interessant dat met name vrouwen hier last van hebben en in het bijzonder hoogopgeleide vrouwen. De combinatie van hoge verwachtingen van thuiswerken vanuit de medewerkster én mogelijk collega’s zelf, en het managen van thuisblijvende kinderen geeft veel spanningen. Terwijl lager opgeleide mannen hier het minste last van hebben; hun werk vindt meestal buitenshuis plaats en vaak is er sprake van een meer traditionele thuissituatie, waardoor zij weinig extra hinder hebben van de combinatie thuis / werk. Wat mooi is, uit onderzoek bleek dat we ondanks alle spanningen geen slechtere ouders zijn geworden. Dit staat blijkbaar los van de toename van huiselijk geweld, die ondertussen ook een bekend gevolg van de Corona lockdown is. Ook is aanvankelijk het aantal echtscheidingen flink gedaald. Misschien dat mensen die beslissing hebben uitgesteld vanwege de onzekere financiële situatie en huizenmarkt; of dat het besef elkaar nodig te hebben in tijden van crisis een rol speelt.

Werkfactoren

Tijdens corona is ook welzijn in een representatieve steekproef gemonitord. Op het werk hebben zorgpersoneel en mensen in andere dienstverlenende functiesmeer last van ongewenst gedrag van klanten, maar met name in het begin van de crisis verminderden juist intern de klachten over ongewenst gedrag van collega’s. De aanname is dat men in de samenwerking de schouders eronder heeft gezet. Zorgpersoneel ervoer ook meer steun van hun leidinggevenden; de focus lag op het overeind houden van essentieel personeel. Zo heeft het collectieve probleem van de Corona crisis de sfeer intern op het werk in sommige sectoren  juist verbeterd. Overigens geeft het verplichte thuiswerken aan medewerkers ook meer autonomie wat steevast positief wordt gewaardeerd.

Nieuwe sociale normen

Positief is dat nieuwe normen over samenwerken zich versneld ontwikkelen door de noodgedwongen aanpassingen op het werk. Nederland was al koploper in de ontwikkeling van ‘Het Nieuwe Werken’ en nu zijn er diverse zaken snel ‘het nieuwe normaal’ geworden.

PLATO*[2]: Flexibele werktijden en (deels) thuis werken. Communicatie via ‘app’-groepen en vergaderen online. We konden het allemaal dus toch vrij makkelijk organiseren. Hierdoor zijn de verwachtingen, het sociale contract, van de werkomgeving al veranderd. Uit de input van de HR professionals in de meeting bleek ook: werkgevers en werknemers moeten hierover in gesprek. Met als doel:  een nieuwe gezamenlijke etiquette rond samenwerken én de werk-thuisbalans. Het recht op onbereikbaarheid –  in Duitsland en Frankrijk al onderwerp van gesprek op wetgevend niveau – voor een werknemer is voorbeeld   van afstemming tussen werkgevers en hun medewerkers. Sommige grote werkgevers zoals Volkswagen gaan hier bijvoorbeeld al van uit voor wat betreft avond en weekend. Deze tijd daagt uit om te vernieuwen; business processen worden opnieuw ontworpen met de focus op wat er nu werkelijk nodig is om een organisatie te laten draaien.

Lastig leidinggeven

Wat wel duidelijk is: online werken vereist meer moeite doen om de relatie te laten groeien, met name ook van de leidinggevenden. Ze kunnen niet zo makkelijk rechtstreeks superviseren of overleggen. Het is lastiger om binding met de organisatie te behouden of met name om deze tot stand te brengen voor nieuwe medewerkers. Niet iedereen heeft ook dezelfde behoeftes; een young professional die begon met een eerste baan tijdens de eerste lockdown en contact met andere jonge mensen op festivals enorm mist, heeft andere behoeften dan een werkende ouder die van ’s ochtends vroeg tot ’s avonds laat alle ballen omhoog houdt en daardoor continu overprikkeld en moe is.

Even snel een fles wijn afgeven bij een medewerker is goed bedoeld, maar kun je ook door een bezorger laten doen. Echte aandacht geven is het sleutelwoord, ook in de relatie met werknemers. Bel eens en vraag: “hoe gaat het nu écht met jou?” En goede ontwikkeling is bijvoorbeeld de zogenaamde ‘wandel-bila’. Leidinggevenden of collega’s spreken vaker met elkaar af om 1-op-1 overleg te voeren in de buitenlucht tijdens een wandeling of maken tijd om met elkaar te bellen en het niet alleen over de taken en resultaten van die week te hebben. Uit recent gepubliceerd wetenschappelijk onderzoek blijkt wandelend coachen ook nog eens bewezen effectief bij burnout-achtige klachten!

Zoom- of Teams meeting

Bij online vergaderen mist het deel van de non-verbale communicatie en de onderonsjes met de buurman/-vrouw. Ook is er geen mogelijkheid tot de informele contacten voor, na en in de pauzes. Vermoedelijk is er in het overleg voor groepen tot ca 4 personen vrij weinig verschil met live bijeenkomen. Voor groepen tot ca 10 personen is er een belemmering in het informele aspect; je ziet elkaar slechts als postzegeltjes op het scherm. Voor groepen van 10 personen en meer werkt het niet echt goed: de belemmering is er in het non-verbale contact, zowel in het informele aspect.

Wat te doen als het mis is gegaan en er een (dreigend) conflict gepaard gaat met ziekmelding? Uit het gesprek tijdens onze kennissessie bleek dat een werkgever in de praktijk veel misverstanden kan voor komen door te zorgen dat een vaste procedure bij verzuim duidelijk is gecommuniceerd. De medewerker weet dan waar hij/zij aan toe is en wanneer welk contact of actie vanwege de werkgever zal komen. Ook is er vaak veel onzekerheid bij collega’s over welk gedrag van hen verwacht wordt. Mogen we die ene collega waarvan we niet precies weten waarom hij/zij ziek is nou wel of niet een appje sturen met beterschap of een kaartje sturen met diens verjaardag? Of dergelijk collegiaal contact wenselijk is bij verzuim, door conflict of ziekte, is iets dat werkgever en/of HR mee kunnen nemen als vraag aan de verzuimende medewerker. Dit kan helpen voorkomen dat een collega tijdens diens afwezigheid steeds minder verbinding ervaart.

Vanuit jurisprudentie is volstrekt helder is dat een werkgever een vergaande plicht heeft om te zorgen voor een gezonde werkplek. Ook bij thuiswerkende medewerkers moet een werkgever voldoende maatregelen nemen; anders mag de werknemer bijvoorbeeld werk weigeren. Barend van Luyn, advocaat vertelde daarover vanuit juridisch perspectief. “Een werkplek is een werkplek, ook als die thuis is. De aardappelfabriek moet ervoor moet zorgen dat de medewerkers hun vingers niet in de frietsnijder steken, het accountantskantoor moet ervoor zorgen dat mensen ook thuis een fatsoenlijke bureaustoel hebben. Die verplichtingen zijn gebaseerd op artikel 7:658 BW en op  artikel 3 Arbeidsomstandighedenwet. In 2006 heeft het gerechtshof Amsterdam al eens  bevestigd  dat die artikelen ook gelden voor de thuiswerkplek. De werkgever is verplicht daar beleid op te maken. In Duitsland werd een werkgever veroordeeld om de schade te vergoeden die een werknemer leed doordat hij tussen zijn bed en zijn thuiswerkplek zijn rug brak. In Nederland zou dat vermoedelijk niet het geval zijn. Wel heeft iemand die rsi oploopt van het werken aan de keukentafel het recht aan zijn zijde.”

Enkele deelnemers met HR-functies in de zorgsector vertelden dat bij hen geen sprake is van verminderd contact. Integendeel iedereen is (te) veel op de werkvloer en de gevolgen voor de (psychische en fysieke) belastbaarheid zijn niet best. In het algemeen geldt dat wanneer je in de zorg werkt je dat niet doet vanwege de hoge beloning. De maatschappelijke waardering voor de inzet is dan ook altijd al een belangrijke drijfveer en in feite cruciaal in deze tijden van crisis.  Toch is het belangrijk om ook de übergemotiveerde werknemer te wijzen op het belang van hersteltijd, zodat de energie duurzaam op peil blijft en er geen risico op langdurige uitputting ontstaat. Het zelf inroosteren en diensten (moeten) ruilen, blijkt in de praktijk niet altijd tot de beste roosters én genoeg tijd om te rusten te leiden. Dit heeft ook een andere risico voor de werkgever; het niet naleven van arbo-wetgeving.

Wordt vervolgd!

Al met al was het weer een mooie bijeenkomst met input vanuit verschillende disciplines naast de hoofdrol voor Marieke den Ouden deze keer. Voor ons is de meerwaarde van interdisciplinair kennis en ervaringen uitwisselen over actuele thema’s op de werkvloer heel duidelijk. Dus wat ons betreft organiseren we in de loop van 2022 weer twee van deze bijeenkomsten.

We hebben het voornemen de volgende kennissessie in te zoomen op de relatie tussen leidinggevende – de collega en de individuele medewerker bij zaken die op het snijvlak van (dreigend) verzuim en disfunctioneren / samenwerkingsproblemen liggen. Iets wat wij als mediators regelmatig meemaken en de vaak de vraag opwerpt: wie is er nodig om dit probleem/verzuim op te lossen én in welke volgorde?

Tot de volgende keer!

 

[1]Er is vooral geput uit twee themanummers van Gedrag & Organisatie, respectievelijk VOL. 34, NO. 3, 2021  en VOL. 34, NO. 4, 2021. Dit blad is gepeerreviewd. Sommige andere gevonden wetenschappelijke artikelen over de gevolgen van de Corona crisis zijn nog onder constructie in de zin dat bijvoorbeeld peer reviews nog niet waren gedaan.

[2] PLATO staat voor plaats en tijdonafhankelijk werken