Rouw is rauw

De afgelopen maanden nam ik zowel privé als zakelijk een diepe duik in het thema rouw. Professioneel begonnen we als kantoor met een bijzondere en interdisciplinaire online kennissessie over Rouw op de Werkvloer vorig najaar (zie verslag hier). Daarna ging ik aan de slag voor  vakblad Tijdschrift Conflicthantering (TC), nummer 1 van 2024, met als rode draad het thema rouw.

Rouw is de keerzijde van liefde, was een opmerking die één van mijn collega-redactieleden maakte. Dat bleek ook uit de interviews en artikelen waar wij aan werkten. In het voorwoord gebruikten we een quote van auteur Francis Weller. ‘Grief is not a problem to be solved, not a condition to be medicated, but a deep encounter with an essential experience of being human.’

Voor het nummer had ik de eer om in gesprek te gaan met een aantal mensen die vanuit de wetenschap, werken in oorlogsgebieden en persoonlijke ervaring veel kennis hadden over het thema rouw.

Na zo’n periode van diepduiken en interviewen, vroeg ik me af wat het thema rouw en mijn mediatorschap elkaar te brengen hebben. Drie gedachten:

  • Rouw is blijvend én tijdelijk. Rouw gaat niet weg, maar het verlammende effect van rouw in het eerste jaar na een groot, en zeker bij een onverwacht of gewelddadig verlies van een naaste, gaat in de meeste gevallen met tijd en steun van mensen om je heen voorbij. De meeste mensen kunnen uiteindelijk weer een vorm van verder leven vinden, waarin naast pijn ook ruimte is voor nieuwe én mooie momenten.
  • Niet meer (mogen) praten over het verlies, en de persoon die je verloren hebt, is funest. Genegeerd worden vanwege het ongemak dat sommige collega’s, buren en vrienden voelen rondom het verlies, maakt de eenzaamheid en het verlies nog rauwer. De afstand tussen mensen groeit.
  • Verlies kan ook zijn het verliezen van een huwelijk, een vriendschap of een baan, en soms is het verstandig om naast een eventueel mediationtraject ook parallel hulpverlening in te zetten, zodat het proces van (leren) omgaan met verlies én het maken van afspraken niet beiden vastlopen, en vervolgens de strijd over noodzakelijke besluiten verhard.

Als mediator heeft de afgelopen periode me aan het denken gezet over de timing van mediation, en in hoeverre ik meer en vaker ruimte moet maken of zoeken voor de rauwe emotie van verlies, afwijzing en de dreiging van eenzaamheid bij mensen die in de context van mediation veel te verliezen hebben, of al veel verloren hebben. En, niet te vergeten, het kan ook iets on onszelf raken; ieder mens krijgt op enig moment in zijn directe omgeving te maken met verlies en de dood.

Wij zijn als mediator geen therapeut, maar moeten wel in staat en bereid zijn om dat wat er in en tussen mensen gebeurt, bespreekbaar te maken, zonder zelf bang te zijn voor wat er dan misschien zichtbaar wordt. Dat is spannend, en vraagt ook om voldoende zelfzorg.

Dat vraagt vertraging. Stilstaan bij wat jou raakt en geraakt heeft in je rol als professional in een mediation, en zorgen dat je daar regelmatig met een collega, intervisie of zelfs in supervisie over praat. Daarmee krijgt het thema handen en voeten, en wordt het lichter, en brengt verdieping in je werk en menszijn.

Meer kennis over rouw

Wil je meer lezen over rouw, en onderzoek dat er o.a. naar aanleiding van de MH17 vliegramp is gedaan onder nabestaanden, kijk op https://fondsslachtofferhulp.nl/onderzoeken-mh17/

Meer over rouwbehandeling: https://rouwbehandeling.nl/

Harvard Onderhandelen 4: Gebruik de Objectieve Norm

“Nee, die struiken kun je niet zo ver snoeien, dan gaan ze dood!” “Jawel, dat kan prima, daar worden ze alleen maar mooier van!” “Nietes!” “Welles!”

Of

“Ik denk dat ik me over twee maanden weer hersteld kan melden zodat ik uit dienst kan volgens de afspraken die we nu gemaakt hebben.” “Nee, ik wil dat je je over één maand hersteld meldt en anders hebben we geen deal.” “Nietes!” “Welles!”

Of

“Als je mij wil uitkopen vind ik dat goed. Gegeven het resultaat over 2023 is de waarde van ons bedrijf 3,2 miljoen, dus met 1,6 miljoen ben ik weg.” “Ja dag, ik wou dat het waar was, maar gegeven de schuldenpositie is de waarde van dit bedrijf momenteel 3 ton. Hier heb je anderhalf ton en daar maag je blij mee zijn.” “Nietes!” “Welles!”.

Hoe ga je als mediator, als onderhandelaar met deze impasses om?

Onze mediator Diederik Diercks is naast mediator ook trainer en onderhandelexpert. In deze blogserie neemt hij je mee in de wereld van het strategisch onderhandelen vanuit de Harvard-methodiek. Hier deel 4 over de objectieve norm. Deel 1 (standpunten versus belangen) vind je hier, deel 2 (de BATNA) is hier en deel 3 (creëer opties) is hier.

Impasses

In elke onderhandeling kom je vast te zitten in een impasse. Partijen komen in beweging, zijn bereid naar elkaar te luisteren en elkaars belangen serieus te nemen, maar ergens loopt het vast. Hoe komt dat dan? Dat kan verschillende redenen hebben.

Kennisgebrek

Het kan zijn dat partijen moeten beslissen over iets waar ze eigenlijk niet genoeg verstand van hebben. Bijvoorbeeld bij de alimentatieberekening in een echtscheiding. in sommige gevallen is dit een ingewikkelde som. Google kan je dan wel een eind op weg helpen, maar om alle financiële en fiscale gevolgen te overzien is moeilijk.

Onzekerheid

In een conflict voelt iedereen zich onzeker. Is de ander wel eerlijk? Doe ik mijzelf niet te kort? Stel, ik zeg nu ja, krijg ik dan geen spijt later? Die onzekerheid kan leiden tot verlamming. Er wordt niet meer bewogen.

Niet willen verliezen

Zelfs als de mediator alles goed heeft gedaan, suddert het conflict nog na. En in het conflict ontstond een “winnen-of-verliezen” situatie. Zwart/wit, het één of het ander. Als jij wint, verliest de ander en als jij verliest, wint de ander. Dit gevoel speelt nog steeds aan het eind van de onderhandeling: wanneer jij akkoord gaat met iet wat voor de anders goed (genoeg) is, verlies je dan?

In alle gevallen leidt het tot een situatie waarin er niet meer bewogen wordt. Een situatie waar de één A roept en de ander C. De enige mogelijke oplossing, vanuit het klassieke onderhandelen gedacht, is handje klap en uitkomen op B. Maar dit lukt vaak niet, om de hierboven genoemde redenen.

Harvard onderhandelen

In “Getting to yes” (“Excellent Onderhandelen” in het Nederlands) hebben Ury, Fischer en Patton hier een oplossing voor bedacht. De “Objectieve Norm”. Wanneer je vast zit, ga dan geen handje klap doen, maar ga samen bedenken wie of wat voor jullie voor een acceptabele maatstaf, de objectieve norm, zou kunnen zorgen.

De objectieve norm is niet het antwoord op de vraag, maar is het antwoord op hoe je tot het antwoord op de vraag moet komen. Dus, bijvoorbeeld, wanneer je een discussie hebt over de waardebepaling van een bedrijf, ga dan niet koehandelen (grote kans dat je er niet uit komt), maar bepaal samen welke waarderingsmethode je gaat gebruiken, of welke specialist (accountant, bedrijfskundige, …) jullie gaan benaderen om de waarde te bepalen. Of wie in jullie netwerk voor jullie beiden te vertrouwen is en jullie gaat helpen bij het bepalen van de waarde. Met andere woorden, je gaat op zoek naar iets of iemand die voor jullie beiden acceptabel is. Niet een subjectieve keuze, maar een objectieve norm.

In het geval van de hersteldmelding bij een VSO om uit dienst te gaan, is dat vaak de bedrijfsarts.

De praktijk

In sommige gevallen is de objectieve norm heel helder. Bijvoorbeeld als het gaat over opzegtermijn van een dienstverband in het arbeidsrecht. Dat is geregeld in de wet en de meeste uitzonderingen zijn in de jurisprudentie wel duidelijk geworden. Dus wanneer er discussie is over de te hanteren opzegtermijn, kan meestal de wet daar als objectieve norm gebruikt worden. Bij discussie over de opzegtermijn kunnen partijen dan afspreken: “we gaan allebei akkoord met de opzegtermijn die uit de wet volgt.” Hiermee vullen ze hun eigen kennisgebrek op, het neemt de onzekerheid weg (“doe ik iets stoms?”) en er wordt niet meer gewonnen of verloren door de één of door de ander. De impasse wordt doorbroken.

In andere gevallen is dat niet zo makkelijk. Laten we nog eens naar de hersteldmelding bij ziekte kijken. Ik had een mediation met Jan en Janet waarbij de discussie was wanneer Jan zich beter zou melden. Ze werden het niet eens. “Volgende maand!” zei Janet. “Over drie maanden!” zei Jan. Ik stelde voor om de vraag aan de bedrijfsarts voor te leggen en af te spreken dat zij dat advies zouden volgen. Dat vond Jan een goed idee, maar Janet zei “Ammehoela! Die bedrijfsarts doet toch alleen maar wat Jan wil!”. Dus, hoewel de bedrijfsarts hier een logische objectieve norm is (die heeft ervoor gestudeerd, het is diens werk om dit soort inschattingen te maken), was deze bedrijfsarts niet meer “objectief” voor Janet. De oplossing zat er in dit geval in om nog een stapje afstand te nemen. Ik vroeg of ze het er beiden over eens waren dat “in het algemeen” een bedrijfsarts wél een geschikt iemand zou zijn om antwoord te geven op de vraag hoe lang het herstel nog zou duren? Ja, daar waren ze het over eens. Ok, en was het dan een optie om een andere bedrijfsarts te zoeken? Ja, maar dan wel via dezelfde arbodienst, zei Jan. Dat was ok voor Janet. Zo gezegd, zo gedaan. Twee maanden later was Jan hersteld en ging hij uit dienst.

Het risico

Gaat dat altijd goed, zo’n objectieve norm? Nee, zeker niet. Partijen verliezen toch altijd een beetje controle wanneer zij buiten zichzelf gaan zoeken. Dat kan heel terecht en noodzakelijk zijn, maar soms blijkt het ook een ongewenste reality check.

Zo had ik een keer een werkgever en een werknemer die het niet eens werden over de hersteltermijn van de werknemer. De bedrijfsarts had eerder “2 tot 3” maanden gezegd. In mediation waren zij het eens geworden over alle voorwaarden voor de beëindiging van het dienstverband, behalve de einddatum. Die hing af van de hersteltermijn. “2 maanden” zei de werkgever. “3 maanden” zei de werknemer. Ze werden het eens over het gebruik van de objectieve norm: de bedrijfsarts zou nog een keer om advies worden gevraagd en wat daar uitkwam, daar verbonden ze zich beiden aan. Afgesproken werd dat de werknemer telefonisch contact zou zoeken met de bedrijfsarts, de situatie uit zou leggen en dat de bedrijfsarts dan met een advies kwam. En dat kwam ze. “oh, als er overeenstemming is over een deal, dan kan de werknemer zich wat mij betreft direct hersteld melden.” :). Hier was de werkgever erg blij mee, de werknemer niet. Die ging er ook niet mee akkoord (wat in een mediation mag, daar zijn afspraken pas bindend als ze definitief en getekend zijn). Na wat ren en vliegwerk van de mediator werden ze het toch eens over 2 maanden hersteltijd.

Ook in het voorbeeld van de bomen (helemaal bovenaan in dit artikel) ging het mis. Er werd een deskundige ingehuurd, een botanicus. De vraag was “hoever kun je deze struiken snoeien?”. “Oh,” zei de botanicus, “deze struiken worden alleen maar lelijker, of je ze nou snoeit of niet. Ik zou adviseren om ze weg te halen en er mooie boompjes te planten.” Hoe waar ook, dit was niet wat de buren wilden horen. Het gevolg was dat zij besloten dat, achteraf gezien, de botanicus toch geen acceptabele objectieve norm was.

Dus, hoe mooi de theorie ook, om een conflict op te lossen is er meer nodig dan feiten. Mensen die zich gehoord en gezien voelen, zijn bereid te bewegen en ook de ander te horen en te zien.

Harvard onderhandelen 3: Creëer opties

Onze mediator Diederik Diercks is naast mediator ook trainer en onderhandelexpert. In deze blogserie neemt hij je mee in de wereld van het strategisch onderhandelen vanuit de Harvard-methodiek. Hier deel 3 over het creëren van opties. Deel 1 vind je hier, deel 2 is hier.

Breed beginnen, smal eindigen

Trechteren. Triage. Anamnese. Funnel. Mooie woorden om te zeggen: werk naar een doel toe. Begin breed, eindig geconcentreerd. Niks mis mee, sterker nog, heel effectief! Als je altijd maar breed blijft denken en doen, wordt niets concreet.

En…

Wanneer er spanning is, wanneer het moeilijk is, wanneer er belangentegenstellingen zijn, zit daar een beperking. Mensen zijn onder druk heel slecht in breed denken. Ze focussen dan juist. En dat is logisch: als jij oog in oog staat met een tijger ga je niet eerst even rustig brainstormen over de beste optie. Althans, dat kun je doen, maar de borrel na die sessie is dan een eenzame bedoening voor de tijger. En toch is dat in een maatschappelijke setting, “zonder tijger” zeg maar, niet ideaal. Als je begint aan het eind van een funnel, mis je hoogst waarschijnlijk veel kansen. Als je begint met de diagnose en de anamnese overslaat, ga je waarschijnlijk het verkeerder behandelen.

Stress

Terug naar die tijger. Mooi dat je niet gaat staan dagdromen over de eindeloze hoeveelheid opties. Jij rent meteen weg. Top! Helaas rent die tijger harder. In dit geval had je dus beter die boom in kunnen klimmen. Of die tak moeten pakken. Of met je aansteker een brand beginnen. En had ik al vertelt over die bazooka die naast je stond? Ook had je tijdelijk voor die tijger de zwaartekracht uit kunnen schakelen, zodat ie bij zijn eerste sprong de ruimte in zweeft. Of misschien een hele aantrekkelijke vrouwtjestijger voor hem regelen? Allemaal opties, haalbaar of niet, die tot een beter resultaat hadden kunnen leiden. Maar jij, in al je stress, kon daar natuurlijk niet over nadenken.

Aan het eind van een onderhandeling, of aan het eind van je salesfunnel, kan ook stress ontstaan: je wil die deal sluiten. Je twijfelt aan jezelf, aan je product, aan de ander. Je hebt nu al zoveel geïnvesteerd in deze lead, nu moeten we het doen. Ben jij wel een closer? Het proces, de omstandigheden, zorgen voor stress. En stress zorgt voor bewustzijnsvernauwing, waardoor je uiteindelijk nog maar één mogelijkheid ziet. En dat kan de goede zijn, maar vaak zijn er nog veel betere. Dus het devies is: slow down. Zet die tijger op pauze en bouw een stap in die tegennatuurlijk kan voelen.

Harvard Onderhandelen

De theorie van het Harvard onderhandelen, die rond 1980 in “Getting to yes” werd uitgewerkt, heeft zijn weg gevonden in heel veel velden: mediation, onderhandelen, sales, psychologie. De praktijk niet altijd. Er zit een grote beperking in de theorie, die iets te maken heeft met mensen. Maar daarover in een volgende blog meer. Want, ondanks de praktische beperkingen, zijn de verschillende principes wel heel waardevol om te herkennen en te gebruiken. Hier gaat het over het principe “genereer opties”.

Het onderhandelproces, net als de salesfunnel, is deels gericht op het ontwikkelen van een relatie. Zoek naar de wederzijdse belangen, scheid de mensen van het probleem, kijk rationeel naar je alternatief. Wanneer we dat consequent doen, ontstaat vertrouwen.

Dit proces is erop gericht om weg te komen van het positioneel onderhandelen: ik wil A, jij wil C, laten we kijken of we aan mijn kant van B kunnen eindigen. In gespannen situaties werkt dit niet. Mensen gaan weerstand vertonen en er komt nooit een deal. In iets minder gespannen situaties werkt het alleen als mensen bereid zijn een compromis te sluiten: “vooruit dan maar, het sop is de kool niet waard”. In een verkooptraject is het een recept voor gemiste kansen.

Creëer opties

Hoe werkt dat dan bij het Harvard Onderhandelen? Je begint met belangen destilleren uit standpunten. Je scheidt de mensen van het probleem (waarover later meer) en je gebruikt objectieve criteria om impasses te doorbreken. Daarna, voordat je de definitieve deal maakt, ga je, aan de hand van de belangen, weer een keer de breedte in. Dus niet toeredeneren naar jouw product of dienst, maar proberen te bedenken of er nog andere opties zijn. In dit proces zullen twee dingen gebeuren: de ander zal nog meer vertrouwen in jou en je dienstverlening krijgen én jij vernieuwt.

Hoe doe je dat dan? Dat kan op een aantal manieren. Vaak helpt het om het in eerste instantie zonder de ander te doen, maar dan wel met collega’s. Zorg dat je de belangen van de ander en van jezelf op een rijtje hebt (dus niet de eisen, maar de belangen die eronder liggen!) en wees creatief. Je kunt je klant daar ook bij helpen door even de belangen te mailen en hem of haar te vragen ook over opties na te denken. Daarna kun je dit nog een keer met de klant doen.

Sales versus Operatie

Ik hoor je nu denken: “Ja, lekker dan! Gaat Sales weer luchtkastelen verkopen en zitten wij intern met de gebakken peren!” . Of andersom: “Ik kan wel creatief zijn met de klant, maar daar kunnen ze bij mij intern toch niks mee.”. Klopt. Dus na een goede onderhandeltraining heb je dubbele winst. Je realiseert je dat je niet alleen extern onderhandelt, maar ook intern. Ook intern ben je pas effectief wanneer jouw collega’s zich gehoord voelen door jou, wanneer jullie jullie eigen belangen in kaart hebben gebracht. Wanneer je dit ook intern consequent doet, wordt je echt effectief.

“Poeh hé, dan blijf ik bezig!”. Ja, klopt ook. En hoeveel energie kost die interne weerstand je nu? Of hoeveel kansen worden er gemist doordat mensen stug zijn, vasthouden aan het bekende, bang zijn voor verandering? Hoeveel tijd ben jij daar in je hoofd mee bezig, in plaats van met die leuke opties voor de klant? Nooit? Top, dan moet je niks veranderen! 🙂

Mediation of training?

Wij helpen je bij Mediation Amsterdam op verschillende manieren om opties te creëren. Om betere resultaten te behalen. Gaat het goed en wil jij met je team beter worden in onderhandelen? Neem contact met ons op voor een training. Zit jij in een situatie die geëscaleerd is? Een probleem, een conflict, een energieslurper? Ook daar is het een onderdeel van de oplossing om weer in opties te gaan denken. Het is een vaste stap in elk mediationproces, al lukt dat aan het begin nog niet. Bel ons op 020-685 3330.

 

Het wordt toch exit… Of toch niet?

….vaak blijkt dat bemiddeling eigenlijk is bedoeld om afscheid van een werknemer te nemen. Daar bestaat een term voor: excuus- of exitmediation.”  (citaat uit Financieel Dagblad d.d. 30 oktober 2023)

Dat horen  we vaker: dat ‘exit’ mediation niet zinvol is, niet de bedoeling van ons mooie vak. En dat daaraan meewerken als mediator moreel verwerpelijk is of zelfs tegen de regels.

Zonde! Als MfN register-mediator begeleid ik zakelijke en -arbeidsconflicten en ik heb nog nooit een mediation geweigerd of beëindigd omdat deze niet zinvol zou zijn. In mijn professionele ervaring is mediation altijd kansrijk. Het is een gemiste kans om een opdracht terug te geven als een partij bij de intake meldt dat hij/zij herstel van de samenwerking niet mogelijk acht en dus wil aansturen op uit elkaar gaan. Ik hoor het wel eens van mediation collega’s: daar leen ik me niet voor. Als de mediation een rondje om de kerk is, of alleen om een vinkje te krijgen om de gang naar de rechter mogelijk te maken “dan is dat voor mij niet werkbaar”.

Uitkomst staat nooit vast

Of het nu gaat om een werkgever die in conflict is met een werknemer, om zakenpartners, aandeelhouders of een ruzie tussen gelijkwaardige collega’s. Vaak genoeg maken we mee dat het resultaat na één of meer gezamenlijke mediation sessies heel anders is dan men zich bij aanvang kon voorstellen. Dat is nu juist de kracht van een goede mediation: mensen kunnen zich alsnog van hun beste kant laten zien. Natuurlijk bestaat daaraan voorafgaand over en weer een vijandbeeld. De kwestie is immers vastgelopen, men komt er zelf niet meer uit. En als die ander nou maar zou vertrekken, dan is alles opgelost. Dus zegt een deelnemer bij de intake (en/ of vaak ook nog na de eerste bijeenkomst) heel stellig: hier gaan wij niet uitkomen!

Als mediator ga ik toch met goede moed aan de slag.

Voorbeelden

Diezelfde stellige persoon kan in de volgende bijeenkomst alsnog kantelen en meewerken aan herstel van de relatie. Voorbeeld: een leidinggevende die tevoren overtuigd was dat de medewerker zou moeten vertrekken, had al tegen het eind van de eerste gezamenlijke bijeenkomst een heel andere perceptie. Hoewel ze al een jaar niet meer met elkaar hadden gesproken, bleken er een aantal misverstanden. Ze maakten nieuwe afspraken om de samenwerking te herstellen. Oa zouden ze samen de volgende sollicitatieronde gaan beoordelen. Prachtig toch?

Omgekeerd gebeurt het ook: deelnemers die persé herstel van de werkrelatie willen. Tevoren noemen ze terugkeer naar hun eigen functie als enige wenselijke uitkomst van de mediation. Voorbeeld: een manager die al 25 jaar met hart en ziel voor de organisatie had gewerkt, kwam na gedoe in het MT overspannen thuis te zitten met een conflict. Hij wilde persé terug, maar kreeg gaandeweg de mediation een ander inzicht. Zijn wens om terug te keren in eigen functie was niet ingegeven door passie voor zijn oude werk maar door angst voor het onbekende. Uiteindelijk omarmde hij de kans om, zonder al te veel financieel risico, een heel andere carrière te starten. Wat een opluchting!

Normaal conflictgedrag

Het is kortom normaal conflictgedrag om te wensen dat de ander verdwijnt. Dan ben je ervan af, wat een heerlijk idee. Als een mediator wordt ingeschakeld is de zaak hoog opgelopen. Anders hadden partijen geen mediation nodig om iets op te lossen. Voor mij is het niet vreemd en ook niet laakbaar als je dan hebt ‘besloten’ dat de beste oplossing is dat die ander weg gaat. En misschien is dat trouwens ook echt zo; als mediator ben ik niet degene die dat kan of mag beoordelen. Tijdens het persoonlijke en vertrouwelijke intakegesprek ga ik als mediator niks afdoen aan wensen of stellige overtuigingen. Ik ben wel heel benieuwd en vraag door waar die overtuiging vandaan komt en wat daar onder zit.

Exit kan ook goed resultaat zijn

En wat als de uitkomst van de mediation inderdaad exit wordt? Dan hebben de deelnemers in elk geval een kans gekregen om te begrijpen waarom. Ook als men het niet eens is geworden over de feiten kan een goed begeleid gesprek enorm helpen om de scheiding te accepteren of zelfs te omarmen. Bovendien, als er nog onderhandeld moet worden over de voorwaarden voor vertrek, is de ervaring dat ook die gesprekken beter binnen de vertrouwelijkheid van de mediation kunnen worden gevoerd. De onderhandeling kan een stuk soepeler verlopen als men eerst de kans heeft gehad om elkaar te vertellen waarom het vast is gelopen. De ergste negatieve emoties daarover zijn dan al uitgewisseld. Als de mediator blijft aangehaakt en zo nodig nog een keer kan interveniëren is er ook meer kans op succes.

Benieuwd naar meer voorbeelden uit de mediation praktijk: luister naar onze podcastserie ‘de Casus’.

Mediation in de praktijk – Het vastgelopen proces

Roderic van Voorst tot Voorst is zakelijk- en familiemediator binnen ons kantoor. In deze blogserie neemt hij ons mee in de kernwaarden van mediation en dilemma’s, en hoe hij daar in de praktijk mee omgaat. Vandaag: Wat doe je als mediator als partijen hun conflict in stand houden, maar de mediation niet willen beëindigen?

Na 12 jaar huwelijk was het ècht over en uit, ondanks een poging tot relatietherapie een paar jaar geleden. De kinderen van 10 en 8 woonden in het gezamenlijke huurhuis en de ouders vlogen in en uit (bird-nesting) en woonden zelf ieder tijdelijk bij hun ouders in.

Het bird-nesten werkte niet goed. De reistijden waren (te) lang, ze moesten (te) vroeg op om de kinderen op te halen en naar school te brengen; kortom, het schema voor de zorg paste niet in hun eigen werktijden, maar een ander huis was er niet zo snel. De vrouw had een punt achter de relatie gezet en de man was, zo leek in de eerste bijeenkomst, woedend. Desgevraagd werd dit door hem bestempeld als “niet boos, maar gefrustreerd”: alles wat de vrouw wilde werd gedaan, hij had niets, maar dan ook niets in te brengen, hij was niet meer dan een hond. In lange tirades, die niet te onderbreken vielen, uitte de man zijn gram. Hij zat hier voor de kinderen, niet voor zichzelf. De vrouw zat er als een stil vogeltje bij.

In de mediation

Het opstellen van een ouderschapsplan en het regelen van financiën waren de hoofdthema’s die zij wilden oplossen. De man kwam met voorstellen, de vrouw piepte dat die niet goed waren. De man raakte gefrustreerder en gefrustreerder, de vrouw kroop steeds verder weg. De man voelde zich slachtoffer van de vrouw, zij had tot de scheiding besloten, hij had het maar te slikken, zijn voorstellen werden telkens afgewezen. De vrouw voelde zich slachtoffer van de man, hij was een bully, normaal overleg met hem was niet mogelijk omdat hij telkens boos werd, haar bezwaren tegen zijn voorstellen werden niet gehoord en nog minder gewaardeerd.

Ingesleten patronen

Het conflictpatroon bleek zo diep ingesleten dat geen enkele interventie leek te helpen. Na de vierde bijeenkomst werden door mij twee caucussen ingelast met als hoofdonderwerp communicatie en conflict. Zowel de man als de vrouw toonden in de caucus geen enkel inzicht in het patroon waar zij zelf in zaten. Tot een analyse ervan waren ze niet in staat, anders dan de conclusie handhaven dat het aan de ander lag. Op de vraag wat ze dan anders zouden kunnen doen om het gedrag van die ander positief te beïnvloeden bleef het bij een hulpeloze, vragende blik.

Een volgende poging om het onderwerp aan te snijden werd onmiddellijk afgewimpeld. De man wilde pas praten over conflictstijl als er stappen waren gezet in het opstellen van een ouderschapsplan (hij had al weer op vijf punten toegegeven, meldde hij boos, de birdnesting-regeling moest anders en wel volgens zijn bijgeleverde eisen, dus waar bleef zij nou met háár bijdrage om er samen uit te komen??).

Reflectie op mijn rol

De vraag die ik mij als mediator stelde was welke rol ik nou eigenlijk had. Het standaardbeeld van de mediator is dat hij partijen helpt er samen uit te komen en dat zij na de mediation zonder conflict de toekomst tegemoet gaan. Dat beeld leek hier niet haalbaar. Maar aangezien partijen wel tot overeenstemming leken te willen komen over de inhoud – ook al kozen ze daarvoor de moeilijkste weg – moest ik de mediation toch voortzetten. Hired until fired. Ik meldde aan hen dat ik een beëindiging door de mediator als mogelijkheid zag, in de hoop dat die waarschuwing zou helpen. Ook daarin had ik mij vergist…

Niet meer neutraal?

In de 14de bijeenkomst stelde de man dat de vrouw zo halsstarrig bleef omdat ik als mediator haar daarin aanmoedigde; ofwel: als het dan al niet helemáál aan haar lag dan lag het dus aan mij.
Ik heb twee dagen daarna in een uiteraard zeer vriendelijk bericht de mediation beëindigd op grond van het argument dat ik mijn neutraliteit niet meer kon garanderen nu die in twijfel was getrokken.
Niet alle mediations eindigen met een succes. Mag de mediator dat jammer vinden? Of is hij alleen al door die gedachte/wens niet meer helemaal neutraal?

 

Overbruggen

Overgangsrituelen.

Afgelopen weekend zijn we van 2022 het jaar 2023 in geduikeld. Sommigen heel letterlijk, met een koude duik in zee, anderen ‘gewoon’, met een oliebol en een oudejaarsconference.

Het is interessant om te observeren op welke manieren mensen, vaak met een ceremonieel tintje, verschillende periodes overbruggen. Markante verjaardagen, bijzondere levensgebeurtenissen of het overwinnen van een periode van flinke tegenslag; ieder geeft er zijn eigen betekenis aan. Met bijbehorende rituelen. De één laat een tatoeage zetten, een tweede geeft een groot feest, of boekt juist een reis naar een ver land: we vieren wat af. En vaak helpt dat overbruggen ook om iets af te sluiten, en ruimte te maken voor iets nieuws.

Als mediators zijn we vaak aanwezig te midden van een botsing van twee fasen. Een conflict is – vaker wel dan niet – een teken dat er iets ten einde moet komen. De jas van de samenwerking past niet meer. Iemand is de baan ontgroeid, of er is iets dat eigenlijk al langere tijd schuurt en wringt, maar wegkijken leek eenvoudiger. Totdat het conflict niet meer te vermeden bleek.

Daar zit je dan. Bij een mediator, coach of in dialoogbemiddeling. Op zoek naar betekenis in de misère. Of tenminste een oplossing. Een brug naar verandering, een nieuwe fase die minder zwaar en verdrietig voelt.

Hoe overbrug je een conflict?

Wij mediators doen dat door het stellen van vragen, maar ook door een stilte te durven laten vallen. Wat is er niet gezegd, niet gedeeld, of actief verzwegen waardoor jullie elkaar niet meer zagen staan?

Vaak ontstaat er bij ons aan tafel inzicht. In het gedonder van een conflict hoor je niet meer wat de ander zegt, maar heb je misschien ook helemaal niet meer helder wat je zelf belangrijk vindt.

In mediation gaan, betekent actief kiezen om op onderzoek uit te gaan. Bij jezelf, en bij de ander.

Door te kiezen voor dat onderzoek, markeer je eigenlijk zelf al het begin van de scheiding tussen ‘verleden’ en ‘toekomst’. Want begin je te bewegen, dan verandert er iets in jou, en in jullie samenwerking. Niks geen magie, goede voornemens, luidruchtig aftellen en ook geen gedwongen duik in het koude water. Met het bouwen van een brug kun je op elk moment van het jaar starten.

Wil jij in 2023 aan de slag met een conflict, en een brug slaan naar betere communicatie, duidelijkere doelen of het ontwarren van onderling gedoe?

Neem contact op, en dan bespreken we graag op welke manier we iets voor jou/ jullie kunnen betekenen.

 

ps: de brug op de foto is de Titan RT, langste hangbrug van Duitsland. De brug is 483 meter lang en gespannen boven een dal/stuwmeer en ik vierde afgelopen zomer mijn verjaardag door deze brug (met hoogtevrees) twee keer over te lopen. Over overgangsrituelen gesproken 😉

Mediation, coaching of iets anders?

Wij hebben in onze praktijk met vier mediators gemiddeld zo’n 15-20 mediations tegelijk lopen. Maar mediaten kan en moet je niet wekelijks veertig uur non-stop achter elkaar door willen doen vinden wij. Dan gaan zaken door elkaar heen lopen, en kun je niet meer de kwaliteit en aandacht geven die wij onze klanten willen geven. Daarnaast is mediation ook niet altijd de juiste interventie. Vandaar dat we ook trainingen, coaching en procesbegeleiding aanbieden.

Aan de basis van elke opdracht ligt vaak een conflict of een verlangen om iets te veranderen of leren om juist dat conflict te voorkomen – alleen is de vorm van onze betrokkenheid anders.

Verschillende vormen van begeleiden

In mediation werken we  met een mediationovereenkomst conform de regels van de Mediatorsfederatie Nederland, zodat helder is wat deelnemers van elkaar en van de mediator mogen verwachten. Een neutrale procesbegeleider, die deelnemers ondersteunt in een proces dat uitgaat van partij-autonomie, vrijwilligheid en vertrouwelijkheid. We geven nadrukkelijk geen advies, en het aantal mediation-gesprekken is meestal beperkt tot 3 a 4 in een periode van hooguit een maand of twee. Daar binnen is geen traject hetzelfde, maar de formele kaders staan vast.

Soms is er iets anders nodig

Toch vraagt een opdrachtgever soms iets anders. Omdat het maar om één persoon gaat, of omdat mediation te zwaar voelt (er is niet echt een conflict), te formeel (vanwege de mediationovereenkomst en de strikte geheimhouding) of wil men dat we een langere tijd meelopen gedurende een ontwikkeling van een team. Dan lijkt (team-)coaching soms een beter instrument.

Zo coachen we op aanvraag individuen en teams, waar de communicatie met ‘de ander’ niet prettig en effectief verloopt. Welke patronen of gewoontes, verwachtingen en wensen liggen onder die wrijving verscholen? Op welke manieren kan een groep mensen – met respect voor ieders kwaliteiten en verschillen – beter samen werken en helderheid creëren over ieders taak, rol en verwachtingen?

Deze trajecten zijn soms korter, en soms langer dan mediations. De ene keer werken we met een groep ouders en leerkrachten of zorgprofessionals, een andere keer met verschillende generaties binnen een familiebedrijf of een afdeling financiën binnen een commerciële organisatie.

De werkvormen zijn anders dan in mediation, en ook de rol van de opdrachtgever en deelnemers varieert. Soms werken we in een groep van 20 mensen tegelijk, een andere keer (b)lijkt het beter om eerst in kleinere groepen te starten, afhankelijk van wat er eerst moet worden ontward of opgelost.Bij verkennende gesprekken over coaching-opdrachten voor individuen en teams wordt vaak gevraagd wordt is: vertel eens iets over jullie aanpak. En dat is héél logisch.

En tegelijkertijd is ons antwoord vaak een wedervraag: wat heb jij of hebben jullie nodig?

Geen pasklare antwoorden

Want wij werken niet met een standaard methodiek waarna je na het invullen van een aantal vragenlijsten op basis van je kleur bijna pasklare antwoorden krijgt op wie je bent en waarom de samenwerking met collega B, net van een andere kleurtype, voor geen meter werkt.

Mensen zijn complex, en de interactie tussen mensen zo mogelijk nog ingewikkelder.

Wij geloven in luisteren en samen onderzoeken. Zorgen voor een goede werkrelatie, waarin wij met vertrouwen ook lastige vragen kunnen stellen omdat er voldoende veiligheid is om een laagje dieper te gaan. Uiteraard hebben wij ook een toolbox (oplossingsgericht werken, inzichten uit de systeemdynamiek, tafelopstellingen, visual facilitation, evaluatieve mediation) vol interventies. En jarenlange ervaring waarmee we mét u, jou en jullie zoeken naar helderheid, meer inzicht en als het even kan meer begrip en plannen die samenwerken in de toekomst minder moeizaam gaan maken.

Gelukkig vinden de meeste mensen die ons benaderen dat een pré. Geen vast format, maar maatwerk. En co-creatie, samen stap voor stap de weg naar oplossingen vormgeven. Wij durven te leiden maar geloven ook in jullie potentieel.

Geeft dit blog een duidelijke antwoord over wanneer mediation en wanneer coaching; nee. Eigenlijk niet. Die vraag kunnen we namelijk het beste samen met jou/ jullie zelf onderzoeken, want elke situatie en behoefte is net even anders.

Doen wat werkt. Zonder poespas samen zoeken naar de beste oplossingen. Daar staan wij voor.

Meer weten of sparren? Neem gerust contact op!

Psychologie aan de mediationtafel

Psycholoog-mediator Mark Spaargaren duikt in deze serie in de wereld van de psychologie aan de mediationtafel. Hij maakt kennis met een tafelgast die altijd aanwezig is. Soms zichtbaar, meestal onzichtbaar. Deze keer: Locus of Control of in goed Nederlands: beheersingsoriëntatie.

Locus of Control

Kortgezegd is locus of control de mate waarin een persoon zijn gedrag toeschrijft aan interne of externe factoren. Iemand die vooral naar de omstandigheden kijkt als oorzaak van zijn gedrag, heeft een externe beheersingsoriëntatie. Iemand met een interne beheersingsoriëntatie gelooft dat hij of zij zelf voor een groot gedeelte het leven bepaalt, en dus voor een groot gedeelte verantwoordelijkheid draagt voor het eigen succes én falen. Het gaat dus om de mate van ervaren controle over het eigen leven, over eigen succes en falen.

Je kunt mensen met een externe oriëntatie herkennen aan dit soort uitspraken:

“Als ik meer geld (of tijd, of vrienden) zou hebben, zou ik wel gelukkig zijn!”

“Ik heb regelmatig ruzie met mensen, maar het ligt altijd aan de ander.”

“Het project is mislukt, maar daar hadden veel factoren invloed op.”

Mensen met een interne oriëntatie zul je eerder dit soort dingen horen zeggen:

“Ondanks het slechte weer, hebben we er een leuke dag van gemaakt!”

“Als je er hard genoeg voor werkt, krijg je het succes dat je verdient”

“Het project is mislukt, en daar ben ik verantwoordelijk voor.”

Er is een (Engelstalig) testje waarmee je een beeld kunt krijgen welke oriëntatie bij jou het sterkste is.

Hoe uit zich dat bij conflicten?

Er is onderzoek gedaan naar de verschillen tussen mensen met een interne en externe beheersingsoriëntatie in conflicten. Onderzoek door de VU vond bijvoorbeeld dat mensen met een interne oriëntatie eerder geneigd zijn probleemoplossende vaardigheden toe te passen bij conflicten. Dit resulteerde vervolgens in minder mentale stress bij conflicten op de werkvloer. Ander onderzoek bevestigde dat mensen met een interne oriëntatie inderdaad in actie komen en probleemoplossend te werk gaan, maar vond dus ook ook dat mensen met een externe oriëntatie in conflictsituaties juist eerder vermijdend gedrag laten zien.

Op welke wijze kom je deze psychologie aan de mediationtafel tegen?

Het grote verschil tussen mensen met een interne en een externe oriëntatie is de mate van controle die zij ervaren over hun omstandigheden. Mensen met een interne oriëntatie zijn geneigd verantwoordelijkheid te nemen voor het eigen handelen en gaan probleemoplossend te werk. Het kan natuurlijk voorkomen dat je aan de mediationtafel te maken krijgt met mensen met een externe locus of control. Zij zijn geneigd de problemen buiten zichzelf te leggen en gaan vermijdend te werk. Daarentegen kan iemand met een interne locus of control een ander aanspreken op diens eigen verantwoordelijkheid, maar hierin geen gehoor krijgen, omdat die ander minder eigen controle of verantwoordelijkheid ervaart. Genoeg ingrediënten voor een Babylonische spraakverwarring.

Tips

Er zijn een aantal tips om met deze vorm van psychologie aan de mediationtafel om te gaan:

Locus of control is een relatief stabiel kenmerk van de persoonlijkheid. Het heeft dus niet zoveel zin veel energie te steken in een poging dit te veranderen. Dat geeft de ervaring van het trekken aan een dood paard.

Het benoemen en erkennen van deze verschillende oriëntaties kan een goede eerste stap zijn. Partijen kunnen hierdoor anders naar elkaar gaan kijken en begrip krijgen voor de verschillen in hoe iemand in het conflict staat, en waarom partijen het gevoel hebben langs elkaar heen te praten.

Zoals gezegd ervaren mensen met een externe oriëntatie minder controle over hun eigen situatie, hun eigen succes of falen. Aan de mediationtafel kan gezocht worden naar manieren om het gevoel van controle te vergroten. In de eerste plaats gebeurt dat al in het mediationproces zelf, waarin partijen als gelijkwaardige partijen aan tafel zitten om gezamenlijke afspraken te maken. De mediator kan als neutrale gespreksleider zorgdragen dat de betrokken partijen autonomie ervaren en de ruimte krijgen controle uit te oefenen over de uitkomst.

Het is niet alles of niets. Mensen met een interne oriëntatie hebben heus ook oog voor de omstandigheden en andersom. In het midden kan overeenstemming worden gevonden in de balans tussen eigen verantwoordelijkheid in het omgaan met externe omstandigheden. Er ligt een belangrijke rol voor de mediator om interventies in te zetten die de partijen in staat stellen anders naar de kwestie te kijken, bijvoorbeeld om niet alles wat mis gaat bij zichzelf te zoeken, ofwel om niet alles buiten de eigen controle te zien.

Voor meer informatie, advies of een afspraak – neem gerust contact op!!

Vertrouwen in arbeidsrelaties | Het vervolg

In aanloop naar onze Kennisbijeenkomst op dinsdag 11 april 2023 over de rol van Vertrouwen in arbeidsrelaties schrijft psycholoog-mediator Mark Spaargaren een aantal blogs over vertrouwen. De vorige blog ging over de basis: Waar hebben we het eigenlijk over als we spreken over vertrouwen? In deze blog het vervolg: op welke manier raakt vertrouwen beschadigd en wat is nodig voor herstel?

Hoe raakt vertrouwen beschadigd?

De Dikke van Dale definieert vertrouwen als het geloof in iemands goede trouw en eerlijkheid. In de psychologie als “geloven dat de persoon die men vertrouwt zal doen wat men van hem verwacht”. Vertrouwen raakt beschadigd als iemand op één van deze punten door een ander teleurgesteld raakt. Iemand doet iets dat je niet verwacht of doet juist iets niet waar je wel op had gehoopt. Je hebt niet langer het gevoel dat de ander het beste met je voor heeft, of eerlijk is over zijn beweegredenen.

In mediation of coaching bij kwesties die spelen in arbeidsrelaties, komen we keer op keer voorbeelden hier van tegen:

    • Een medewerker heeft een negatieve beoordeling gekregen, terwijl hij niet eerder te horen heeft gekregen dat hij niet functioneerde.
    • Een leidinggevende denkt een goede werkrelatie te hebben met een medewerker, maar komt er achter dat zij roddels over hem verspreid op de afdeling.
    • Twee collega’s betichten elkaar van haantjesgedrag in een poging een gewilde promotie ten koste van de ander te krijgen.
    • Een medewerker wordt na jaren trouwe dienst tijdens een reorganisatie geconfronteerd met een demotie.
    • Een leidinggevende heeft een onveilig werkklimaat gecreëerd door teamleden geen ruimte te geven met nieuwe ideeën te komen en kritiek genadeloos af te straffen.
    • Een collega vertoont grensoverschrijdend gedrag waardoor een andere collega niet langer met haar samen kan werken.

Allemaal voorbeelden van geschaad vertrouwen in arbeidsrelaties, en een aanleiding voor mensen om de organisatie te verlaten, naar een andere afdeling te verhuizen of met stressklachten thuis te komen zitten.

Wat kun je zelf doen om vertrouwen te herstellen?

Als je wilt dat mensen je vertrouwen, moet je betrouwbaar zijn. Heel veel ingewikkelder wordt het niet! Zorg dat wat je doet in lijn is met wat je zegt. Maak geen beloften die je niet waar kunt maken. Wees open over waar je mee bezig bent. Ga lastige gesprekken niet uit de weg. Wees eerlijk over je eigen kwetsbaarheid.

Het lijkt simpel (en dat is het ook), maar toch gaat het wel eens mis. En ook dan is er geen man over boord. Iedereen maakt wel eens fouten, en dat hoeft gelukkig niet meteen het einde van de relatie te betekenen. Heb je een vlekje gemaakt, ga er dan niet in zitten wrijven. Erken je fout, vraag om vergeving en zorg voor herstel van eventuele schade. En dan niet op jouw manier, maar op de manier die de ander nodig heeft om weer vertrouwen te krijgen.

“Behandel anderen zoals zij behandeld willen worden”

We kennen allemaal de gulden regel: “Behandel anderen zoals jij door hen behandeld wilt worden”. Hartstikke goed: je neemt jezelf als uitgangspunt en bedenkt wat jij nodig zou hebben in een bepaalde situatie en handelt daarnaar. Nog beter is om bij de ander na te gaan wat hij of zij nodig heeft, en daaraan tegemoet te komen.

Wat als het niet lukt om vertrouwen te herstellen?

Soms lukt het niet om zelfstandig het vertrouwen in arbeidsrelaties te herstellen. Misschien vind je het spannend om het gesprek er over te voeren of staat de ander er niet voor open. Als degene die je heeft gekwetst niet open staat voor feedback of zich niet kwetsbaar kan opstellen, wordt herstel heel moeilijk. Als mensen aan de mediationtafel komen, zien we vaak dat er veel kansen zijn gemist om de problemen met elkaar op te lossen en talloze reden waarom dat niet is gelukt. Vaak zien we dan ook dat een vorm van gespreksbegeleiding, en zeker mediation, als een laatste redmiddel wordt gezien, en dat is jammer, want hoe eerder je hulp in roept als het zelfstandig niet lukt, hoe beter!

Zo kan individuele coaching ingezet worden om mensen voor te bereiden op het voeren van een lastig gesprek, om inzicht te krijgen op de eigen conflict- of communicatiestijlen en op die van de ander. Teamcoaching kan helpen om patronen in een team bloot te leggen en communicatie of onderlinge relaties te verbeteren.

Dialoogbegeleiding is een vorm van ‘mediation-light’ die mensen helpt weer in gesprek met elkaar te gaan onder begeleiding van een neutrale persoon, zonder de formaliteit van een mediation-overeenkomst.

Mediation kan op ieder moment worden ingezet, maar zeker als er sprake is van een conflict dat dusdanig is geëscaleerd dat de vrijwilligheid en vertrouwelijkheid van het mediationproces, en de neutrale en onpartijdige rol van de mediator, gewaarborgd moeten zijn.

Het begint met lef! Lef om te erkennen dat er een probleem is, of kan ontstaan, en lef om hulp in te schakelen vóórdat het uit de hand loopt.

Kennisbijeenkomst

Uiteraard kun je je ook opgeven voor de Kennisbijeenkomst over vertrouwen in arbeidsrelaties op dinsdag 11 april 2023. Voor meer informatie en de mogelijkheid je aan te melden, volg deze link.

Psychologie aan de mediationtafel

Psycholoog-mediator Mark Spaargaren duikt in deze serie in de wereld van de psychologie aan de mediationtafel. Hij maakt kennis met een tafelgast die altijd aanwezig is. Soms zichtbaar, meestal onzichtbaar. Deze keer: De dramadriehoek.

De dramadriehoek

De dramadriehoek is door Stephen Karpman ontwikkeld als visuele weergave van een veelvoorkomend communicatiepatroon tussen mensen: de aanklager, het slachtoffer en de redder. Deze drie rollen vullen elkaar aan en houden elkaar gevangen in een patroon waarvan de betreffende personen zich vaak niet bewust zijn. Ondertussen vermijden zij adequaat en volwassen gedrag.

Het slachtoffer stelt zich machteloos en afhankelijk op, gelooft niet in eigen kracht en weigert verantwoordelijkheid te nemen. De aanklager reageert altijd boos, maakt verwijten en voelt zich beter dan de ander. De redder helpt ongevraagd, heeft altijd goede oplossingen en voelt zich vanuit die rol ook verheven boven de anderen.

Het wordt een drama omdat de driehoek niet wordt doorbroken en het werkelijke probleem niet wordt opgelost en eerder verergert.

Hoe uit zich dat bij conflicten?

Mensen die niet uit een conflictsituatie lijken te komen, zitten vaak gevangen in de dramadriehoek. De aanklager erkent geen eigen schuld en maakt alleen verwijten naar de ander. Het slachtoffer neemt ook geen verantwoordelijkheid, maar laat de schouders hangen en klaagt dat alles hem overkomen is en raakt passief. De redder neemt verantwoordelijkheid die zij helemaal niet heeft, en houdt daarmee het conflict ook in stand.

Doordat geen van de ‘spelers’ verantwoordelijkheid neemt voor het eigen handelen, wordt het daadwerkelijke conflict niet opgelost.

Aan de mediationtafel komt dit patroon dan ook veelvuldig voor, waarbij het voor de mediator een grote uitdaging is de reddersrol niet op zich te nemen. Dit zou immers de verantwoordelijkheid bij de partijen weg halen en een échte oplossing verder uit het zicht brengen. Een mediator kan ook in een andere rol verzeild raken, zoals een slachtofferrol als de verwijten juist aan het adres van de mediator worden gemaakt.

Tips

Wat te doen als je deze psychologie aan de mediationtafel tegen komt?

Zoals ook bij andere psychologische principes begint het bij het herkennen van het patroon. Aanklagers zullen woorden gebruiken als “Als jij er niet zou zijn, zou alles beter gaan!” of “Kijk eens wat je veroorzaakt hebt”. Slachtoffers zul je eerder dit soort dingen horen zeggen: “Ik kan er niets aan doen!” of “Ik houd er mee op”.

Om uit de dramadriehoek te kunnen stappen, is het nodig verantwoordelijkheid te nemen voor eigen gedrag. In de drama driehoek is sprake van ongelijkwaardigheid: Ik ben OK, jij bent niet OK; of in het geval van het slachtoffer: Jij bent OK, ik ben niet OK. Om dit patroon te doorbreken moet er sprake zijn van gelijkwaardigheid: Ik ben OK, jij bent OK! In de literatuur wordt ook wel gesproken over de winnaarsdriehoek, met daarin de volgende elementen:

Kwetsbaarheid tonen: jezelf accepteren, echte gevoelens uiten en om hulp vragen.

Behulpzaam zijn, maar niet overnemen: bewaak de autonomie van de ander, erken en stimuleer het zelfoplossend vermogen.

Assertief zijn: niet oordelend, waarbij je je eigen gevoelens en behoeften kent en deze met duidelijke ik-boodschappen kunt communiceren.

Door als mediator bewust te zijn van deze psychologie aan de mediationtafel, beide partijen evenwichtig te blijven bevragen en het ineffectieve communicatiepatroon bespreekbaar te maken, wordt de driehoek doorbroken, de zelfbeschikking van partijen bevorderd en kunnen zij afspraken maken over hoe zij in de toekomst met elkaar om willen gaan.

Voor meer informatie, advies of een afspraak – neem gerust contact op!!