Tips bij vakantieperikelen op het werk

Vlak voor de zomer werd onze arbeidsmediator Tabitha van den Berg gebeld door een journalist van het NRC. Of wij als mediators nog tips hebben om om te gaan met conflicten rondom vakantieverlof. Leuke vraag! Natuurlijk hebben wij tips! Voor het voorkomen en oplossen van allerhande zomerperikelen op de werkvloer. In dit blog delen we vijf tips die helpen om de relaties op de juiste temperatuur te houden!

  1. Een gewaarschuwd mens telt voor twee
    Zorg als organisatie/leidinggevende dat de kaders over verlofregelingen, verlofaanvraag, het maximale aantal verlofdagen in het hoogseizoen, maar ook de over aanpassingen in het rooster bij bijvoorbeeld tropische temperaturen kristalhelder zijn. Als mensen aan de voorkant weten waar ze aan toe zijn, scheelt dat een hoop discussie achteraf.
  • Werken veel mensen in een buitenfunctie/ niet desk-gebonden? Bedenk dan of er nog andere manieren zijn om de bestaande regelingen bekend te maken dan alleen plaatsing in de online omgeving. Bijvoorbeeld een handige infographic/animatie die ook via Whatsapp gedeeld kan worden met teamleden.
  • Heb je een internationaal team, overweeg dan om die verschillende regelingen niet alleen in het Nederlands aan te bieden.
  1. Goede relaties zijn goud waard
    Er ontstaat vaak onderling gemopper als het lijkt alsof de ene collega een betere/ ruimere regeling krijgt dan de ander. Of de een slimmer zijn of haar diensten weten te ruilen dan de collega die minder lang aan boord is. Zorg dat je elkaars verhalen kent!Als je elkaar kent, gun je elkaar wat. Of realiseer je je: de volgende keer heb ik misschien wel die extra dagen nodig. Vaak is onvrede gebaseerd op aannames.
    Wil Peter echt vier weken weg om aan het strand te gaan liggen in Kroatië? Of is hij mantelzorger op afstand, heeft zijn oma een slechte diagnose gekregen en is het nu, of nooit meer? Wil Natasja gewoon zomaar 6 weken naar Canada en alle collega’s achterlaten in de drukste tijd van het jaar, of speelt er nog iets anders, bijvoorbeeld een kind dat is gestrand in het schoolsysteem en is deze reis de manier om weer in een opwaartse spiraal te raken voor het volgende schooljaar? Kortom: zorg voor een fijn klimaat tussen collega’s met voldoende aandacht voor achterliggende verhalen. Dan blijkt dat veruit de meeste collega’s best tijdelijk even wat harder willen werken, of een ander vakantiemoment willen uitzoeken, als de ander in bijzondere omstandigheden een weekje langer afwezig moet zijn.
  1. Gelijke monniken, gelijke kappen…
    We zien bij arbeidsconflicten maar zelden dat mensen pertinent méér willen dan een ander. Wel kan het gaan steken als het voelt alsof jij aan het kortste eind trekt. Als jouw loyaliteit niet gezien wordt, terwijl de ander precies krijgt waar die, assertief en handig, om vraagt. Zorg dat je vanuit het bedrijf goed kunt uitleggen waarom je een regeling aanpast aan een specifieke situatie. Gaat de onvrede onderhuids sluimeren, dan merk je dat mensen op enig moment wél eisen gaan stellen. Vanuit het gevoel van ongelijke behandeling, zoeken ze compensatie voor vermeend onrecht. En als je eenmaal in die ‘strijd’ beland bent, lopen de temperaturen snel op!
  1. Vergroot die (ijs)taart!
    Bij een onderhandeling of verdeling van schaarse middelen, kan een compromis voor scheve gezichten zorgen. Zeker in tijden van arbeidskrapte kun je in bepaalde sectoren weinig anders dan iedereen ten minste een beetje teleurstellen als het gaat om vakantieverlof in het hoogseizoen. Maar wat als je meer te verdelen hebt? Vrije tijd is schaars, maar misschien wil iemand ook graag een opleiding volgen komend najaar? Of wil iemand vooral genoeg kunnen trainen voor de marathon in oktober, maar is dat prima te combineren met een zomerrooster waarbij hij of zij elke dag van twaalf tot acht uur ’s avonds werkt? ‘Zoek naar onderliggende belangen, en vergroot éérst de taart’, zeggen wij dan (lees ook de blogs van Diederik over Harvard onderhandelen). Dan krijgt iedereen uiteindelijk een groter of beter passend stuk taart! Dat is pas goed voor het werkgeluk!
  2. Maak er een feestje van…
    Er zijn ook mensen die niet kunnen wachten op het zomerseizoen, omdat zij in het leukste team, bij de tofste strandtent werken. Of omdat er in de zomer in die jeugd- of zorginstelling eindelijk tijd is om ook wat leuks te ondernemen met bewoners, zonder schoolverplichtingen en met een deel van de cliënten die thuis de vakantie kunnen doorbrengen. De sleutel is je realiseren: de zomerperiode kan ook juist zorgen voor leukere werkdagen! Dus denk na, hoe je deze bijzondere periode voor de mensen die wel aan het werk zijn, nog net een beetje leuker kunt maken. Het zit hem vaak in kleine dingen waarmee je als organisatie je waardering toont. Een ijscokar laten langskomen van de plaatselijke ijssalon. Een kleine attentie met ‘jij bent onze zomertopper’ en zorgen dat je – net als die strandtent – het zomerseizoen ook afsluit met een feestelijk moment en bedankje, en volgend jaar willen mensen graag werken in het hoogseizoen in jouw organisatie!

Is de discussie over verlofuren eigenlijk een signaal van iets anders? Lukt het maar niet om het gesprek over onvrede en een ongrijpbare onderstroom met elkaar te voeren en lopen het kwik steeds op tot kritieke hoogten?

Je hoeft écht niet te wachten tot het ontploft! Vanuit ons kantoor denken we graag mee met teams en organisaties over het bevorderen van conflictvaardig samenwerken! Via (team)coaching, een training op maat of een dialoogsessie. Neem gerust contact op voor méér informatie over hoe wij jullie organisatie kunnen ondersteunen. Maar nu eerst: zomer!

Benieuwd naar Tabitha: bezoek haar profielpagina

Benieuwd naar het hele NRC artikel over wet-, regelgeving en de kijk van de mediator rondom verlofdiscussies, lees het hier.

Harvard Onderhandelen 4: Gebruik de Objectieve Norm

“Nee, die struiken kun je niet zo ver snoeien, dan gaan ze dood!” “Jawel, dat kan prima, daar worden ze alleen maar mooier van!” “Nietes!” “Welles!”

Of

“Ik denk dat ik me over twee maanden weer hersteld kan melden zodat ik uit dienst kan volgens de afspraken die we nu gemaakt hebben.” “Nee, ik wil dat je je over één maand hersteld meldt en anders hebben we geen deal.” “Nietes!” “Welles!”

Of

“Als je mij wil uitkopen vind ik dat goed. Gegeven het resultaat over 2023 is de waarde van ons bedrijf 3,2 miljoen, dus met 1,6 miljoen ben ik weg.” “Ja dag, ik wou dat het waar was, maar gegeven de schuldenpositie is de waarde van dit bedrijf momenteel 3 ton. Hier heb je anderhalf ton en daar maag je blij mee zijn.” “Nietes!” “Welles!”.

Hoe ga je als mediator, als onderhandelaar met deze impasses om?

Onze mediator Diederik Diercks is naast mediator ook trainer en onderhandelexpert. In deze blogserie neemt hij je mee in de wereld van het strategisch onderhandelen vanuit de Harvard-methodiek. Hier deel 4 over de objectieve norm. Deel 1 (standpunten versus belangen) vind je hier, deel 2 (de BATNA) is hier en deel 3 (creëer opties) is hier.

Impasses

In elke onderhandeling kom je vast te zitten in een impasse. Partijen komen in beweging, zijn bereid naar elkaar te luisteren en elkaars belangen serieus te nemen, maar ergens loopt het vast. Hoe komt dat dan? Dat kan verschillende redenen hebben.

Kennisgebrek

Het kan zijn dat partijen moeten beslissen over iets waar ze eigenlijk niet genoeg verstand van hebben. Bijvoorbeeld bij de alimentatieberekening in een echtscheiding. in sommige gevallen is dit een ingewikkelde som. Google kan je dan wel een eind op weg helpen, maar om alle financiële en fiscale gevolgen te overzien is moeilijk.

Onzekerheid

In een conflict voelt iedereen zich onzeker. Is de ander wel eerlijk? Doe ik mijzelf niet te kort? Stel, ik zeg nu ja, krijg ik dan geen spijt later? Die onzekerheid kan leiden tot verlamming. Er wordt niet meer bewogen.

Niet willen verliezen

Zelfs als de mediator alles goed heeft gedaan, suddert het conflict nog na. En in het conflict ontstond een “winnen-of-verliezen” situatie. Zwart/wit, het één of het ander. Als jij wint, verliest de ander en als jij verliest, wint de ander. Dit gevoel speelt nog steeds aan het eind van de onderhandeling: wanneer jij akkoord gaat met iet wat voor de anders goed (genoeg) is, verlies je dan?

In alle gevallen leidt het tot een situatie waarin er niet meer bewogen wordt. Een situatie waar de één A roept en de ander C. De enige mogelijke oplossing, vanuit het klassieke onderhandelen gedacht, is handje klap en uitkomen op B. Maar dit lukt vaak niet, om de hierboven genoemde redenen.

Harvard onderhandelen

In “Getting to yes” (“Excellent Onderhandelen” in het Nederlands) hebben Ury, Fischer en Patton hier een oplossing voor bedacht. De “Objectieve Norm”. Wanneer je vast zit, ga dan geen handje klap doen, maar ga samen bedenken wie of wat voor jullie voor een acceptabele maatstaf, de objectieve norm, zou kunnen zorgen.

De objectieve norm is niet het antwoord op de vraag, maar is het antwoord op hoe je tot het antwoord op de vraag moet komen. Dus, bijvoorbeeld, wanneer je een discussie hebt over de waardebepaling van een bedrijf, ga dan niet koehandelen (grote kans dat je er niet uit komt), maar bepaal samen welke waarderingsmethode je gaat gebruiken, of welke specialist (accountant, bedrijfskundige, …) jullie gaan benaderen om de waarde te bepalen. Of wie in jullie netwerk voor jullie beiden te vertrouwen is en jullie gaat helpen bij het bepalen van de waarde. Met andere woorden, je gaat op zoek naar iets of iemand die voor jullie beiden acceptabel is. Niet een subjectieve keuze, maar een objectieve norm.

In het geval van de hersteldmelding bij een VSO om uit dienst te gaan, is dat vaak de bedrijfsarts.

De praktijk

In sommige gevallen is de objectieve norm heel helder. Bijvoorbeeld als het gaat over opzegtermijn van een dienstverband in het arbeidsrecht. Dat is geregeld in de wet en de meeste uitzonderingen zijn in de jurisprudentie wel duidelijk geworden. Dus wanneer er discussie is over de te hanteren opzegtermijn, kan meestal de wet daar als objectieve norm gebruikt worden. Bij discussie over de opzegtermijn kunnen partijen dan afspreken: “we gaan allebei akkoord met de opzegtermijn die uit de wet volgt.” Hiermee vullen ze hun eigen kennisgebrek op, het neemt de onzekerheid weg (“doe ik iets stoms?”) en er wordt niet meer gewonnen of verloren door de één of door de ander. De impasse wordt doorbroken.

In andere gevallen is dat niet zo makkelijk. Laten we nog eens naar de hersteldmelding bij ziekte kijken. Ik had een mediation met Jan en Janet waarbij de discussie was wanneer Jan zich beter zou melden. Ze werden het niet eens. “Volgende maand!” zei Janet. “Over drie maanden!” zei Jan. Ik stelde voor om de vraag aan de bedrijfsarts voor te leggen en af te spreken dat zij dat advies zouden volgen. Dat vond Jan een goed idee, maar Janet zei “Ammehoela! Die bedrijfsarts doet toch alleen maar wat Jan wil!”. Dus, hoewel de bedrijfsarts hier een logische objectieve norm is (die heeft ervoor gestudeerd, het is diens werk om dit soort inschattingen te maken), was deze bedrijfsarts niet meer “objectief” voor Janet. De oplossing zat er in dit geval in om nog een stapje afstand te nemen. Ik vroeg of ze het er beiden over eens waren dat “in het algemeen” een bedrijfsarts wél een geschikt iemand zou zijn om antwoord te geven op de vraag hoe lang het herstel nog zou duren? Ja, daar waren ze het over eens. Ok, en was het dan een optie om een andere bedrijfsarts te zoeken? Ja, maar dan wel via dezelfde arbodienst, zei Jan. Dat was ok voor Janet. Zo gezegd, zo gedaan. Twee maanden later was Jan hersteld en ging hij uit dienst.

Het risico

Gaat dat altijd goed, zo’n objectieve norm? Nee, zeker niet. Partijen verliezen toch altijd een beetje controle wanneer zij buiten zichzelf gaan zoeken. Dat kan heel terecht en noodzakelijk zijn, maar soms blijkt het ook een ongewenste reality check.

Zo had ik een keer een werkgever en een werknemer die het niet eens werden over de hersteltermijn van de werknemer. De bedrijfsarts had eerder “2 tot 3” maanden gezegd. In mediation waren zij het eens geworden over alle voorwaarden voor de beëindiging van het dienstverband, behalve de einddatum. Die hing af van de hersteltermijn. “2 maanden” zei de werkgever. “3 maanden” zei de werknemer. Ze werden het eens over het gebruik van de objectieve norm: de bedrijfsarts zou nog een keer om advies worden gevraagd en wat daar uitkwam, daar verbonden ze zich beiden aan. Afgesproken werd dat de werknemer telefonisch contact zou zoeken met de bedrijfsarts, de situatie uit zou leggen en dat de bedrijfsarts dan met een advies kwam. En dat kwam ze. “oh, als er overeenstemming is over een deal, dan kan de werknemer zich wat mij betreft direct hersteld melden.” :). Hier was de werkgever erg blij mee, de werknemer niet. Die ging er ook niet mee akkoord (wat in een mediation mag, daar zijn afspraken pas bindend als ze definitief en getekend zijn). Na wat ren en vliegwerk van de mediator werden ze het toch eens over 2 maanden hersteltijd.

Ook in het voorbeeld van de bomen (helemaal bovenaan in dit artikel) ging het mis. Er werd een deskundige ingehuurd, een botanicus. De vraag was “hoever kun je deze struiken snoeien?”. “Oh,” zei de botanicus, “deze struiken worden alleen maar lelijker, of je ze nou snoeit of niet. Ik zou adviseren om ze weg te halen en er mooie boompjes te planten.” Hoe waar ook, dit was niet wat de buren wilden horen. Het gevolg was dat zij besloten dat, achteraf gezien, de botanicus toch geen acceptabele objectieve norm was.

Dus, hoe mooi de theorie ook, om een conflict op te lossen is er meer nodig dan feiten. Mensen die zich gehoord en gezien voelen, zijn bereid te bewegen en ook de ander te horen en te zien.

6 tips van een mediator bij een melding van grensoverschrijdend gedrag

Twee weken geleden, op 5 maart, kwam er een rapport uit van de Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd over meldingen van seksueel grensoverschrijdend gedrag in de zorg. Slechts een maand na het rapport van de commissie Van Rijn over de sociale veiligheid bij de omroepen. En vorige week kwam de aangepaste handreiking van de regeringscommissaris sexueel grensoverschrijdend gedrag Marriët Hamer uit. De afgelopen week hadden twee van onze mediators gesprekken in situaties met meldingen van  grensoverschrijdend gedrag. Wij organiseren er een kennissessie over op 8 april. Je kunt er niet omheen.

Waar kun je niet omheen?

Dat is een vraag die ook in het rapport van de inspectie van de Gezondheidszorg aan de orde komt. Is er meer grensoverschrijdend gedrag, of zijn er meer meldingen? Ik schreef hier eerder ook al over in het vaktijdschrift voor mediators: het gedrag is niet veranderd. Ook niet de gevoeligheid. Wat wel veranderd is, is de balans. Onmachtigen mogen het uiten wanneer zij last hebben van het gedrag van machtigen. Dat was vroeger niet zo en nog steeds zal het niet altijd zo zijn. Maar het is wel meer zo. En dat is ongemakkelijk voor de machtigen: zij moeten rekening houden met de gevoelens van de onmachtigen. Dat kan voelen als een mijnenveld, maar ik zou zeggen: welkom in de wereld van de onmachtigen. Vrouwen moeten al millenialang rekening houden met de fragiele egotjes van mannen om geen klappen te krijgen. Je went eraan, denk ik.

Waar gaat het heen?

Het kan voelen alsof we ineens allemaal naar een verlichtte staat moeten waarin we precies aanvoelen waar de grens van de ander ligt, want anders wordt je gecanceld. Dat is niet waar. Waar we  naar toegaan is “hoe voer je het gesprek?”. Waar vroeger grenzen duidelijk waren voor iedereen (vaak vanuit de sociale context: de normen van het geloof, de mores van het corps, de gedragsregels van de adel) moeten we dat nu beter leren bespreken. Dat betekent dat je aan de ander vraagt wat ok is. Én dat je leert aangeven wat voor jou niet ok is, op een moment dat de ander diens gedrag nog aan kan passen. Dit gesprek kan plaatsvinden wanneer er gedrag plaatsvindt dat iemands grens overschrijdt, maar ook preventief, zoals Mariëtte Hamer adviseert. Met jouw team, binnen jouw bedrijf, binnen jouw club. Heb samen het gesprek over wat jullie gewenst en ongewenst gedrag vinden. Het lijkt wat dat betreft erg op kinderen opvoeden: aan de voorkant afgesproken werkt beter dan achteraf gecorrigeerd.

Overgangsperiode

Het punt op de horizon is dus een maatschappij waarin er makkelijk gesproken wordt over grenzen, zodat enerzijds die grenzen niet worden overschreden en anderzijds mensen de kans krijgen om hun gedrag aan te passen wanneer overschrijding dreigt of zich voordoet. Dat klinkt misschien moeilijk of te mooi om waar te zijn, en dat is logisch. Want dat ís niet makkelijk: als het dat wel was, hadden we dit probleem niet gehad.

Voordat we als maatschappij echter in de nieuwe situatie terecht zijn gekomen, zitten we nu in een overgangsfase. Waarin er achterstallig onderhoud plaatsvindt. Situaties waarin we het nu normaal gaan vinden dat iemand een grens stelt, hebben 10 jaar voortgesudderd. Dan is er al zoveel schade, dat het “mooie” gesprek, waarin er beide kanten op geluisterd wordt en er aangepast kan worden, niet meer mogelijk is. Dat is triest, voor iedereen. En het moet niet ons referentiepunt worden. Cancelen moet niet net zo normaal worden als grensoverschrijdend gedrag ooit was.

6 tips voor het omgaan met een melding van grensoverschrijdend gedrag.

Als mediator komen wij nu vaak in situaties terecht waarin er een melding van grensoverschrijdend gedrag is geweest. En wij zien dus veel van hoe het wél kan, en hoe het níet moet. Hieronder 6 tips, uit de praktijk van de mediator.

Tip 1: Wees het voor

Dit zei ik hierboven al en is één van de aanbevelingen van Mariëtte Hamer, de regeringscommissaris voor grensoverschrijdend gedrag. Ga met jouw team zitten en heb het over wat wel en niet grensoverschrijdend is voor jullie. Misschien een moeilijk gesprek en confronterend voor sommigen, maar als dat de reden is om het niet te doen kun je er gif op innemen dat het mis gaat. Huur eventueel iemand in om dit gesprek te faciliteren.

Tip 2: Luister naar de melder

Wat ik regelmatig mis zie gaan is dat een bedrijf bij een melding in de kramp schiet. Er wordt op een melding het label “grensoverschrijdend” geplaatst (ook als dat woord niet door de melder gebruikt wordt) en onderzoeken worden ingesteld. Niet zelden zegt de melder (wanneer ik ze een tijd later spreek): “Dit had ik helemaal niet gewild!”. Dus, luister naar de melder, gebruik diens woorden en vraag hoe de melder graag verder zou willen gaan. Het heftigst in de hele situatie is vaak het gevoel van onmacht en verlies van controle (over de situatie, over de eigen reacties) van de melder. Maak dat niet erger door als bedrijf in de overdrive te gaan.

Tip 3: Maak een keuzemenu

Wanneer je de melder vraagt hoe diegene verder wil, biedt dan een keuzemenu aan. Wees je bewust van de voor- en nadelen van de keuzes. En wees ook duidelijk over wat de gevolgen van de keuzes zijn. Wat de juiste keuzes zijn hang af van de behoeftes van de melder én de organisatie (Zie onder).

Tip 4: Neem verantwoordelijkheid

Dit is misschien wel de belangrijkste van allemaal. Wanneer jij als (verantwoordelijke van een) organisatie een melding krijgt, heb je een dubbele verantwoordelijkheid. Je moet een proces faciliteren om er zorgvuldig mee om te gaan én je moet je verhouden tot de inhoud van de klacht. En er is niemand die die verantwoordelijkheid over kan nemen. Zowel melder als gemelde moeten weten waar ze aan toe zijn: wat vindt de context (het bedrijf) van dit gedrag? In de handreiking wordt er een “beslistafel” ingesteld om dit proces zorgvuldig te doen.

Dit betekent overigens niet dat je direct met een veroordeling of vrijspraak moet komen. Zeker niet. Vooral eerst luisteren (zie boven en hieronder). Doe het gedrag voor dat je graag ziet. Maar je kunt je ook niet onttrekken aan de verantwoordelijkheid en die externaliseren naar een onderzoeksbureau, een advocaat of een mediator.

Tip 5: Zorg voor ondersteuning voor de gemelde

Ook de werknemer waarover een signaal binnenkomt is een werknemer van jou. Richting diegene heb jij ook een zorgplicht. En dus biedt je die ondersteuning, bijvoorbeeld in de vorm van een vertrouwenspersoon. Let op dat je richting alle partijen zo transparant mogelijk bent over de verschillende rollen die je als bedrijf/werkgever hier hebt. Leg uit dat het feit dat je de gemelde ondersteuning biedt, niet betekent dat je de melding niet serieus neemt.

Tip 6: Voer, als dat kan, een informeel gesprek

De mooiste resultaten zie ik wanneer het een werkgever lukt om het volgende te zeggen: “Wij hebben een melding gekregen die wij zeer serieus nemen. Het is voor ons belangrijk om dit met respect en veilig voor allen op te pakken, ongeacht de uitkomst.  Onze eerst stap is daarbij dat wij een informeel gesprek organiseren met de melder, de gemelde en het bedrijf. We hebben een neutrale gespreksleider gevraagd dit te begeleiden.” Wat je hiermee laat zien is dat je zorgvuldigheid, veiligheid en respect belangrijk vindt en daar ook naar handelt. En het is het opstapje naar hoe het in de toekomst gaat moeten zijn.

Uiteraard kan het zijn dat één van de betrokkenen dit gesprek niet aan wil gaan. Hoe je daarmee omgaat, hangt van de situatie af. Waarschijnlijk wil je dan de betrokkenen apart spreken. De Handreiking van de regeringscommissaris geeft veel houvast hiervoor.

Geen mediation?

Nee. Of althans, zeker niet altijd. Het kan onderdeel zijn van het keuzemenu dat je de melder aanbiedt, maar als die niet wil, dan niet. Dan is het niet het goede middel, op dat moment. Immers, de melder zal veel moed nodig gehad hebben om te melden. Dan kan diegene zich in de steek gelaten voelen wanneer de organisatie op mediation aanstuurt. Mediation is immers vertrouwelijk, er kijkt en luistert niemand van de organisatie mee. En dus is de melder weer op zichzelf aangewezen. Overigens geldt dat ook voor de gemelde: die kan in de mediation zijn of haar kant niet toelichten aan de organisatie, terwijl de organisatie wel de melding heeft gekregen.

Meer nog dan in andere arbeidsconflicten geldt hier: mediation alleen wanneer beide partijen dat écht willen. Hier ligt ook een verantwoordelijkheid voor ons als mediators.

Webinar Conflictdiagnose

Harvard onderhandelen 2: Onderzoek je alternatief

Onze mediator Diederik Diercks is naast mediator ook trainer en onderhandelexpert. In deze blogserie neemt hij je mee in de wereld van het strategisch onderhandelen vanuit de Harvard-methodiek. Hier deel 2 over de BATNA. Deel 1 vind je hier.

De consultant

“En stel nou dat je er niet uitkomt, wat gebeurt er dan?” vroeg ik.

“Dan mag de rechter het zeggen!” sprak de consultant. “Dan gaat hij gewoon morgen weer re-integreren!” sprak zijn werkgever.

“Heerlijk”, dacht ik.

De BATNA

De theorie van het Harvard onderhandelen, die rond 1980 in “Getting to yes” werd uitgewerkt, heeft zijn weg gevonden in heel veel velden: mediation, onderhandelen, sales, psychologie. De praktijk niet altijd. Er zit een grote beperking in de theorie, die iets te maken heeft met mensen. Maar daarover in een volgende blog meer. Want, ondanks de praktische beperkingen, zijn de verschillende principes wel heel waardevol om te herkennen en te gebruiken.

Eén van die regels is “know your Best Alternative to a Negotiated Agreement (BATNA)”. In het Nederlands ook wel de BAZO (Beste Alternatief Zonder Overeenstemming) genoemd. Je BATNA is het antwoord op de vraag die ik hierboven aan de consultant en zijn werkgever stelde: stel, je komt er niet uit in deze onderhandeling. Wat gebeurt er dan? Wanneer je dat helder hebt weet je ook dat je nooit akkoord hoeft te gaan met een deal die slechter is dan je alternatief. En weglopen bij iets dat beter is dan je alternatief, dat is vaak ook niet handig.

Moeilijk

Het bepalen van een BATNA is niet altijd makkelijk. Stel, je wil je auto verkopen en je hebt een aanbod liggen van € 6.500,- euro. Nu belt er nog iemand met je, die die auto ook wil hebben. In dit geval heb je een hele duidelijke BATNA: als je er niet uitkomt met deze nieuwe koper, dan kun je hem kwijt voor € 6.500,- aan de ander. Dus akkoord gaan met een bod van € 5.000,- van de nieuwe koper, dat is niet logisch.

Tenzij….

Stel nu dat de nieuwe koper een vriend van je is. En je weet dat hij omhoog zit en de auto nodig heeft? Hoeveel is dat waard voor jou? En stel dat de nieuwe koper zegt: ik kom hem direct ophalen en betalen, terwijl de eerste koper pas over drie weken kan? Dan levert de nieuwe koper je wel direct zekerheid op. Hoeveel is dat waard?

Vuistregels

Hoe complexer de onderhandeling, hoe moeilijker dit wordt. Wel zijn er een paar vuistregels

Onafhankelijk van de ander

Jouw BATNA kan niet afhankelijk zijn van acties van je onderhandelpartner. Daar heb je immers geen overeenstemming mee bereikt, dus daar kun je niet op rekenen. In het voorbeeld van de consultant gaat het daar mis. De consultant roept “Dan mag de rechter het zeggen!”. Dus toen vroeg ik hem (en zijn advocaat) of zij dan naar de rechter gingen. Nee, zeiden ze, dat gaat de werkgever natuurlijk doen! ….. Voel je hem al? Dat is dus geen BATNA, want je bent afhankelijk van keuzes van de ander. En in dit geval ging de werkgever helemaal niet naar de rechter.

Positief geformuleerd

Niet wat niet, maar wat wel. Ik ondersteunde een ondernemer bij de verkoop van zijn bedrijf en vroeg hem naar zijn BATNA als er geen deal kwam. “Dan verkoop ik gewoon niet!” zij hij. Klopt, maar wat ga je dan wel doen? Door daarover na te denken trok hij zichzelf over het moment van de onderhandeling heen. Hij realiseerde zich dat hij helemaal geen zin meer had om het bedrijf te leiden en door te ontwikkelen en dat was wel zijn eerste alternatief. Een beter alternatief voor hem was op zoek gaan naar een nieuwe koper. En daarvan wist hij dat dat niet zo makkelijk was.

Geen luchtkastelen

Diezelfde ondernemer uit het voorbeeld hierboven trapte ook in díe valkuil: “Dan verkoop ik het gewoon voor een betere prijs aan iemand anders.” Sja, dat zou mooi zijn en een mooi doel, maar dat is niet waar jij morgen staat, zonder deal. Je BATNA is niet een gewenst eindresultaat, je BATNA is (ook) de weg ernaartoe, met alle inspanningen en onzekerheden. Deze fout maakte de werkgever uit het eerste voorbeeld ook. Die zei: “dan komt hij morgen gewoon re-integreren”. Dat paadje ging ik met hem aflopen: “ok, hoe ziet dat eruit? Jij belt hem en hij komt braaf? Hoe ging dat het afgelopen half jaar?”. De werkgever realiseerde zich vrij snel dat zijn BATNA hier (waarschijnlijk) niet een re-integrerende werknemer was, maar een moeizaam verder escalerend traject.

Onzekerheid en inspanning hebben een (moeilijk te bepalen) waarde. Rust ook

Dit soort zorgen en belangen zijn een reëel onderdeel van ons leven en functioneren. Je zou dan ook gek zijn om dat niet te onderkennen. Rechtvaardigheid, nog zo één. Als jij de keuze hebt uit nu tekenen voor 10.000 euro of een rechtszaak van 4 maanden voeren met een mogelijk resultaat van 15.000 euro, dan kun je niet alleen naar het geld kijken. Maar we zijn wel geneigd dat te doen, want dat is makkelijk, op dit moment.

Hieronder heb ik een link voor je naar een mooie podcast uit de serie Omdenken van Berthold Gunster, waarin verschillende belangen clashen en de keuzes in een situatie beïnvloeden. Hoor ook hoe Berthold de twee opties heel mooi uit elkaar trekt. Denk jij dat die werknemer nog gaat procederen?

Je BATNA verbeteren

Wanneer je je BATNA helder hebt (en dat doe je natuurlijk vóór een onderhandeling), ga je kijken hoe je die kunt verbeteren, waardoor je jouw onderhandelpositie versterkt. De ondernemer die ik bijstond in de verkoop van zijn bedrijf, die is via een tussenpersoon nog een verkoper gaan zoeken. Hij vond zo al snel twee andere gegadigden, nog voordat hij verder ging in de onderhandeling met de eerste bieder. Toen hij die onderhandeling weer oppikte, had hij een veel betere BATNA, waardoor de verkoopprijs en voorwaarden een stuk beter voor hem uitvielen dan hij zelf had bedacht, vóórdat hij zijn BATNA had verbeterd.

Werkgevers gaan in een arbeidsconflict vaak een dossier opbouwen. Ook dat is een vorm van je eigen BATNA verbeteren: jouw kans op een gunstig resultaat bij de rechter of het UWV wordt ermee vergroot.

Je kunt uiteraard ook proberen de BATNA van de ander te verslechteren. Maar dat ga ik je niet leren ;).

En die consultant en zijn werkgever?

Die kwamen er wel uit. In de emotie van de onderhandeling zaten ze even vast, maar nadat ik hun BATNA helemaal met ze had uitgeplozen ontstond er ineens weer heel veel beweegruimte. En dat is heel normaal.

Iemand ergens van overtuigen, dat is echt een heel slecht idee…

Discussies

Herken je dat gevoel? Dat je uren stopt in een discussie met iemand, zonder dat het enig effect lijkt te hebben? Elk argument dat jij aanhaalt wordt geblokt met “ja, maar….” of “nee, want…”. Ze weigeren te luisteren en het eind van het liedje is frustratie.

Of die vriend of vriendin die bij je aanklopt en een heel verhaal ophangt over hoe slecht het gaat. Jij overziet de situatie direct en zegt: “Weet je wat jij moet doen? Jij moet …..”. En die vriend(in) zegt “Ja dat is zo, maar….” en doet niets.

Ik heb goed nieuws en ik heb slecht nieuws en ik heb héél slecht nieuws voor je. Eerst het slechte nieuws: de minst effectieve manier van iemand advies geven, is advies geven. De minst effectieve manier van iemand ergens van overtuigen, is iemand ergens van proberen te overtuigen. Dan het goede nieuws: er zijn zeker wel manieren waarop je invloed kunt hebben op de mensen in je omgeving. In moeilijke gesprekken, in onderhandelingen, in conflicten. Wil je weten hóe in jouw situatie? Bel me, ik leg het graag uit!

En dan nu het héle slechte nieuws: niet alleen werkt in een gespannen situatie een ander ergens van overtuigen niet, het kan zelfs een “backfire effect” hebben. Na die discussie gelooft die ander nóg meer in zijn werkelijkheid dan ervoor, ondanks al jouw goede argumenten. En hetzelfde geldt voor jou, overigens. Dus al die tijd die we stoppen in discussies over wel of niet vaccineren? Volledig contraproductief.

Alledaagse dingen

Mag ik je een vraag stellen? Een papieren tas, of een plastic zak? Wat kies jij bij de kassa? Misschien kies jij voor plastic, of misschien kies jij voor papier. En als je voor papier kiest, misschien maak je die keuze omdat dat beter is voor het milieu. Laat me je dan de volgende feiten vertellen:

  • Om een papieren tas te maken is drie keer zoveel water nodig als om een plastic zak te maken.
  • 24% van de mensen hergebruikt een papieren tas, terwijl 67% een plastic tas hergebruikt.
  • Bij de productie van papier wordt 70% meer luchtvervuiling gecreëerd dan bij de productie van plastic.
  • Het kost 91% meer energie om een kilo papier te recyclen dan om een kilo plastic te recyclen.

Stel dat jij voor papier koos, omdat dat beter is voor het milieu. Nu je deze nieuwe informatie van mij gekregen hebt, is daardoor je overtuiging voor papieren tassen iets minder sterk geworden? Is daar, op wat voor manier dan ook, een beetje nuance in gebracht?

Uit onderzoek blijkt dat dat waarschijnlijk wel het geval is. Je bent waarschijnlijk bereid om je eigen keuze te heroverwegen, tenzij dit een zeer belangrijk punt voor jou is. Iets wat jouw identiteit raakt. Als dat niet zo is, als dit voor jou een alledaags dingetje is, dan ben je bereid om te luisteren en je beeld aan te passen. Je hoort het en denkt “oh, ok. Dat is anders dan ik dacht. Prima. Let’s move on.” Mocht je zin hebben in meer feitjes die anders zijn dan je dacht (“Olifantje in het bos” is niet door Mozart gecomponeerd?!), hier is een hele lijst met allerlei alledaagse dingen die anders zijn dan we denken.

Belangrijk

Dit veranderd wanneer een issues belangrijk voor je is. Neem, een willekeurig voorbeeld, vaccineren. Dit doet de gemoederen flink oplopen en kan als een splijtzwam door families trekken. Je bent voor vaccineren, of tegen. In deze discussie hoor je allerlei argumenten vóór vaccineren, zoals:

  • Een studie van het Amerikaanse Centers of Disease Control and Prevention, het RIVM van de VS, laat zien dat inenting met de vaccins van Pfizer/BioNTech en Moderna, verspreiding van het coronavirus grotendeels voorkomt.
  • Het Mazelen-Bof-Rodehond-vaccin heeft nog nooit een dode geëist, ondanks de miljoenen dosissen die hiervan zijn toegediend. Bij een mazeleninfectie is er wel 1 dode per 3.000 geïnfecteerde personen, zonder nog te spreken over de morbiditeit.
  • Er ligt 15 jaar onderzoek ten grondslag aan het MRNa-vaccin dat voor corona gebruikt wordt.

Er zijn ook argumenten tégen het vaccineren:

  • Er is een vastgestelde correlatie tussen vaccineren en een aantal auto-imuun ziektes, zoals de associatie tussen het griepvaccin dat in 1976 werd gebruikt en het Guillain- Barré syndroom, of de associatie tussen het MBR-vaccin en bepaalde gevallen van ideopathische thrombocytopenische purpura.
  • De immuniteit na een natuurlijke infectie kan van langere duur zijn dan die bekomen na vaccinatie.
  • Ook de minister van volksgezondheid en de gezondheidsraad die het ministerie adviseert, geven aan dat vaccinatie niet zonder gevaren is.

In deze redeneringen haal ik de krenten uit de pap, maar dat doet er niet toe. De vraag is, wat doet het met jou? Als jij de argumenten tégen wat jij vindt leest, doet dat dan iets anders met je dan bij het eerste voorbeeld, over papier of plastic? Wordt er misschien een ander deel van je hersenen geactiveerd?

Onderzoek

In een onderzoek in de VS naar ‘gun-control’, zijn voor en tegenstanders hiervan in een MRI scan gelegd. Zij kregen in eerste instantie feitjes te horen over de uitvinder van de gloeilamp, Thomas Edison. Sommige feitjes waren al bekend (“hij vond de gloeilamp uit”, “hij was erg rijk”), andere niet (“zijn patent is afgewezen omdat een ander het al zou hebben”, “het was een lab-assistent die eigenlijk de gloeilamp uitvond”). Bij deze feitjes bleek de pre-frontale cortex, het ‘nieuwe brein’, het ‘mensen-brein’, op te lichten. Hetzelfde gebeurde wanneer ze bewijs hoorden dat aansloot bij hun (sterke) overtuiging over wapen-wetgeving. Een soort “ok, prima” reactie.

Echter, toen er feiten werden gegeven die niet spoorden met hun overtuiging over wapen-wetgeving, hield de pre-frontale cortex ermee op en nam de amygdala, het emotie-brein, het zoogdieren-brein, over. Er werd een verhoogde hartslag geregistreerd en mensen ervoeren sterke emoties.

Effect

Van te voren waren de deelnemers gescoord in de kracht van hun overtuiging. Achteraf gebeurde dit nog een keer. Wat bleek: mensen die zichzelf heel hoog hadden gescoord (een 9 op een schaal van 10), waren gemiddeld gezien nóg overtuigder geraakt van hun gelijk! Mensen die matig overtuigd waren van te voren (een 7 of lager), gingen gemiddeld iets naar beneden in hun overtuigingen.

Identiteitsdiscussie

Wanneer er iets gebeurt dat ons raakt in onze identiteit, zijn we geneigd extra fel te reageren. Vóór die reactie vindt er een korte interne dialoog plaats: “ben ik gek, of is hij het?”. In de meeste gevallen is het antwoord op die vraag heel simpel: “hij natuurlijk!”. Vanaf dat moment is het in ons eigen belang om onszelf ervan te blijven overtuigen dat die ander ongelijk heeft, maar ook echt volstrekt ongelijk! Sterker nog, die ander deugt niet als mens! We winden ons op en staan steeds minder open voor informatie die daar niet me strookt. Onze pre-frontale cortex (het mens-brein) wordt inactief en het dier-brein neemt over. Dat is niet voor rede vatbaar, enkel voor emoties.

Wanneer je dit herkent bij jezelf, of bij de ander, hou dan op met de discussie die je voerde. De kans dat jullie alleen jezelf van je eigen gelijk aan het overtuigen zijn en dat de ander alleen maar verder van je vandaan komt te staan, is heel groot! En neem ook 20 minuten om af te koelen: uit ander onderzoek onder de fMRI scan is gebleken dat wanneer de amygdala (het emotie-zoogdier-brein) actief is, het 20 minuten duurt voordat er weer voldoende zuurstof naar de pre-frontale cortex (het mens-brein) gaat.

En dus…?

Wat moet je nu met deze informatie? Als dit zo is en discussiëren niet werkt, wat moet ik dan wel doen? Herkennen is stap 1. Herken dus ook dat het gemiddelde debat in de tweede kamer nergens over gaat. Er wordt daar niemand overtuigd, er wordt daar alleen maar bevestigd. Luister deze podcast ook eens, daar gaan ze verder in op de onderzoeken die ik hier noem. En, niet onbelangrijk, in het vervolg hiervan kijken ze ook naar oplossingen én naar beperkingen van dit onderzoek. Soms veranderen mensen hun mening wél.

En wat kun jij doen? Dat leg ik in een volgende blog uit over “invloed”. En als je al meer wil weten, bel of mail me dan, dat vind ik leuk!

Het wordt toch exit… Of toch niet?

….vaak blijkt dat bemiddeling eigenlijk is bedoeld om afscheid van een werknemer te nemen. Daar bestaat een term voor: excuus- of exitmediation.”  (citaat uit Financieel Dagblad d.d. 30 oktober 2023)

Dat horen  we vaker: dat ‘exit’ mediation niet zinvol is, niet de bedoeling van ons mooie vak. En dat daaraan meewerken als mediator moreel verwerpelijk is of zelfs tegen de regels.

Zonde! Als MfN register-mediator begeleid ik zakelijke en -arbeidsconflicten en ik heb nog nooit een mediation geweigerd of beëindigd omdat deze niet zinvol zou zijn. In mijn professionele ervaring is mediation altijd kansrijk. Het is een gemiste kans om een opdracht terug te geven als een partij bij de intake meldt dat hij/zij herstel van de samenwerking niet mogelijk acht en dus wil aansturen op uit elkaar gaan. Ik hoor het wel eens van mediation collega’s: daar leen ik me niet voor. Als de mediation een rondje om de kerk is, of alleen om een vinkje te krijgen om de gang naar de rechter mogelijk te maken “dan is dat voor mij niet werkbaar”.

Uitkomst staat nooit vast

Of het nu gaat om een werkgever die in conflict is met een werknemer, om zakenpartners, aandeelhouders of een ruzie tussen gelijkwaardige collega’s. Vaak genoeg maken we mee dat het resultaat na één of meer gezamenlijke mediation sessies heel anders is dan men zich bij aanvang kon voorstellen. Dat is nu juist de kracht van een goede mediation: mensen kunnen zich alsnog van hun beste kant laten zien. Natuurlijk bestaat daaraan voorafgaand over en weer een vijandbeeld. De kwestie is immers vastgelopen, men komt er zelf niet meer uit. En als die ander nou maar zou vertrekken, dan is alles opgelost. Dus zegt een deelnemer bij de intake (en/ of vaak ook nog na de eerste bijeenkomst) heel stellig: hier gaan wij niet uitkomen!

Als mediator ga ik toch met goede moed aan de slag.

Voorbeelden

Diezelfde stellige persoon kan in de volgende bijeenkomst alsnog kantelen en meewerken aan herstel van de relatie. Voorbeeld: een leidinggevende die tevoren overtuigd was dat de medewerker zou moeten vertrekken, had al tegen het eind van de eerste gezamenlijke bijeenkomst een heel andere perceptie. Hoewel ze al een jaar niet meer met elkaar hadden gesproken, bleken er een aantal misverstanden. Ze maakten nieuwe afspraken om de samenwerking te herstellen. Oa zouden ze samen de volgende sollicitatieronde gaan beoordelen. Prachtig toch?

Omgekeerd gebeurt het ook: deelnemers die persé herstel van de werkrelatie willen. Tevoren noemen ze terugkeer naar hun eigen functie als enige wenselijke uitkomst van de mediation. Voorbeeld: een manager die al 25 jaar met hart en ziel voor de organisatie had gewerkt, kwam na gedoe in het MT overspannen thuis te zitten met een conflict. Hij wilde persé terug, maar kreeg gaandeweg de mediation een ander inzicht. Zijn wens om terug te keren in eigen functie was niet ingegeven door passie voor zijn oude werk maar door angst voor het onbekende. Uiteindelijk omarmde hij de kans om, zonder al te veel financieel risico, een heel andere carrière te starten. Wat een opluchting!

Normaal conflictgedrag

Het is kortom normaal conflictgedrag om te wensen dat de ander verdwijnt. Dan ben je ervan af, wat een heerlijk idee. Als een mediator wordt ingeschakeld is de zaak hoog opgelopen. Anders hadden partijen geen mediation nodig om iets op te lossen. Voor mij is het niet vreemd en ook niet laakbaar als je dan hebt ‘besloten’ dat de beste oplossing is dat die ander weg gaat. En misschien is dat trouwens ook echt zo; als mediator ben ik niet degene die dat kan of mag beoordelen. Tijdens het persoonlijke en vertrouwelijke intakegesprek ga ik als mediator niks afdoen aan wensen of stellige overtuigingen. Ik ben wel heel benieuwd en vraag door waar die overtuiging vandaan komt en wat daar onder zit.

Exit kan ook goed resultaat zijn

En wat als de uitkomst van de mediation inderdaad exit wordt? Dan hebben de deelnemers in elk geval een kans gekregen om te begrijpen waarom. Ook als men het niet eens is geworden over de feiten kan een goed begeleid gesprek enorm helpen om de scheiding te accepteren of zelfs te omarmen. Bovendien, als er nog onderhandeld moet worden over de voorwaarden voor vertrek, is de ervaring dat ook die gesprekken beter binnen de vertrouwelijkheid van de mediation kunnen worden gevoerd. De onderhandeling kan een stuk soepeler verlopen als men eerst de kans heeft gehad om elkaar te vertellen waarom het vast is gelopen. De ergste negatieve emoties daarover zijn dan al uitgewisseld. Als de mediator blijft aangehaakt en zo nodig nog een keer kan interveniëren is er ook meer kans op succes.

Benieuwd naar meer voorbeelden uit de mediation praktijk: luister naar onze podcastserie ‘de Casus’.

Mediation in de praktijk – Het vastgelopen proces

Roderic van Voorst tot Voorst is zakelijk- en familiemediator binnen ons kantoor. In deze blogserie neemt hij ons mee in de kernwaarden van mediation en dilemma’s, en hoe hij daar in de praktijk mee omgaat. Vandaag: Wat doe je als mediator als partijen hun conflict in stand houden, maar de mediation niet willen beëindigen?

Na 12 jaar huwelijk was het ècht over en uit, ondanks een poging tot relatietherapie een paar jaar geleden. De kinderen van 10 en 8 woonden in het gezamenlijke huurhuis en de ouders vlogen in en uit (bird-nesting) en woonden zelf ieder tijdelijk bij hun ouders in.

Het bird-nesten werkte niet goed. De reistijden waren (te) lang, ze moesten (te) vroeg op om de kinderen op te halen en naar school te brengen; kortom, het schema voor de zorg paste niet in hun eigen werktijden, maar een ander huis was er niet zo snel. De vrouw had een punt achter de relatie gezet en de man was, zo leek in de eerste bijeenkomst, woedend. Desgevraagd werd dit door hem bestempeld als “niet boos, maar gefrustreerd”: alles wat de vrouw wilde werd gedaan, hij had niets, maar dan ook niets in te brengen, hij was niet meer dan een hond. In lange tirades, die niet te onderbreken vielen, uitte de man zijn gram. Hij zat hier voor de kinderen, niet voor zichzelf. De vrouw zat er als een stil vogeltje bij.

In de mediation

Het opstellen van een ouderschapsplan en het regelen van financiën waren de hoofdthema’s die zij wilden oplossen. De man kwam met voorstellen, de vrouw piepte dat die niet goed waren. De man raakte gefrustreerder en gefrustreerder, de vrouw kroop steeds verder weg. De man voelde zich slachtoffer van de vrouw, zij had tot de scheiding besloten, hij had het maar te slikken, zijn voorstellen werden telkens afgewezen. De vrouw voelde zich slachtoffer van de man, hij was een bully, normaal overleg met hem was niet mogelijk omdat hij telkens boos werd, haar bezwaren tegen zijn voorstellen werden niet gehoord en nog minder gewaardeerd.

Ingesleten patronen

Het conflictpatroon bleek zo diep ingesleten dat geen enkele interventie leek te helpen. Na de vierde bijeenkomst werden door mij twee caucussen ingelast met als hoofdonderwerp communicatie en conflict. Zowel de man als de vrouw toonden in de caucus geen enkel inzicht in het patroon waar zij zelf in zaten. Tot een analyse ervan waren ze niet in staat, anders dan de conclusie handhaven dat het aan de ander lag. Op de vraag wat ze dan anders zouden kunnen doen om het gedrag van die ander positief te beïnvloeden bleef het bij een hulpeloze, vragende blik.

Een volgende poging om het onderwerp aan te snijden werd onmiddellijk afgewimpeld. De man wilde pas praten over conflictstijl als er stappen waren gezet in het opstellen van een ouderschapsplan (hij had al weer op vijf punten toegegeven, meldde hij boos, de birdnesting-regeling moest anders en wel volgens zijn bijgeleverde eisen, dus waar bleef zij nou met háár bijdrage om er samen uit te komen??).

Reflectie op mijn rol

De vraag die ik mij als mediator stelde was welke rol ik nou eigenlijk had. Het standaardbeeld van de mediator is dat hij partijen helpt er samen uit te komen en dat zij na de mediation zonder conflict de toekomst tegemoet gaan. Dat beeld leek hier niet haalbaar. Maar aangezien partijen wel tot overeenstemming leken te willen komen over de inhoud – ook al kozen ze daarvoor de moeilijkste weg – moest ik de mediation toch voortzetten. Hired until fired. Ik meldde aan hen dat ik een beëindiging door de mediator als mogelijkheid zag, in de hoop dat die waarschuwing zou helpen. Ook daarin had ik mij vergist…

Niet meer neutraal?

In de 14de bijeenkomst stelde de man dat de vrouw zo halsstarrig bleef omdat ik als mediator haar daarin aanmoedigde; ofwel: als het dan al niet helemáál aan haar lag dan lag het dus aan mij.
Ik heb twee dagen daarna in een uiteraard zeer vriendelijk bericht de mediation beëindigd op grond van het argument dat ik mijn neutraliteit niet meer kon garanderen nu die in twijfel was getrokken.
Niet alle mediations eindigen met een succes. Mag de mediator dat jammer vinden? Of is hij alleen al door die gedachte/wens niet meer helemaal neutraal?

 

Overbruggen

Overgangsrituelen.

Afgelopen weekend zijn we van 2022 het jaar 2023 in geduikeld. Sommigen heel letterlijk, met een koude duik in zee, anderen ‘gewoon’, met een oliebol en een oudejaarsconference.

Het is interessant om te observeren op welke manieren mensen, vaak met een ceremonieel tintje, verschillende periodes overbruggen. Markante verjaardagen, bijzondere levensgebeurtenissen of het overwinnen van een periode van flinke tegenslag; ieder geeft er zijn eigen betekenis aan. Met bijbehorende rituelen. De één laat een tatoeage zetten, een tweede geeft een groot feest, of boekt juist een reis naar een ver land: we vieren wat af. En vaak helpt dat overbruggen ook om iets af te sluiten, en ruimte te maken voor iets nieuws.

Als mediators zijn we vaak aanwezig te midden van een botsing van twee fasen. Een conflict is – vaker wel dan niet – een teken dat er iets ten einde moet komen. De jas van de samenwerking past niet meer. Iemand is de baan ontgroeid, of er is iets dat eigenlijk al langere tijd schuurt en wringt, maar wegkijken leek eenvoudiger. Totdat het conflict niet meer te vermeden bleek.

Daar zit je dan. Bij een mediator, coach of in dialoogbemiddeling. Op zoek naar betekenis in de misère. Of tenminste een oplossing. Een brug naar verandering, een nieuwe fase die minder zwaar en verdrietig voelt.

Hoe overbrug je een conflict?

Wij mediators doen dat door het stellen van vragen, maar ook door een stilte te durven laten vallen. Wat is er niet gezegd, niet gedeeld, of actief verzwegen waardoor jullie elkaar niet meer zagen staan?

Vaak ontstaat er bij ons aan tafel inzicht. In het gedonder van een conflict hoor je niet meer wat de ander zegt, maar heb je misschien ook helemaal niet meer helder wat je zelf belangrijk vindt.

In mediation gaan, betekent actief kiezen om op onderzoek uit te gaan. Bij jezelf, en bij de ander.

Door te kiezen voor dat onderzoek, markeer je eigenlijk zelf al het begin van de scheiding tussen ‘verleden’ en ‘toekomst’. Want begin je te bewegen, dan verandert er iets in jou, en in jullie samenwerking. Niks geen magie, goede voornemens, luidruchtig aftellen en ook geen gedwongen duik in het koude water. Met het bouwen van een brug kun je op elk moment van het jaar starten.

Wil jij in 2023 aan de slag met een conflict, en een brug slaan naar betere communicatie, duidelijkere doelen of het ontwarren van onderling gedoe?

Neem contact op, en dan bespreken we graag op welke manier we iets voor jou/ jullie kunnen betekenen.

 

ps: de brug op de foto is de Titan RT, langste hangbrug van Duitsland. De brug is 483 meter lang en gespannen boven een dal/stuwmeer en ik vierde afgelopen zomer mijn verjaardag door deze brug (met hoogtevrees) twee keer over te lopen. Over overgangsrituelen gesproken 😉

Psychologie aan de mediationtafel – Deel 1

Psycholoog-mediator Mark Spaargaren duikt in deze serie in de wereld van de psychologie aan de mediationtafel. Hij maakt kennis met een tafelgast die altijd aanwezig is. Soms zichtbaar, meestal onzichtbaar. Vandaag de Fundamentele attributiefout.

Fundamentele attributiefout

Je zult wel denken: “moeten we nu meteen met een ‘fout’ beginnen?”.

Goed punt, maar dit is niet zo maar een gast. Deze denkfout komt zo vaak voor – hij is fundamenteel. Overal ter wereld, door alle groepen en culturen heen, kom je dit patroon tegen. En dus ook aan de mediationtafel.

Kortgezegd is de fundamentele attributiefout de neiging van mensen om het gedrag van anderen toe te schrijven aan hun persoonlijkheid of karakter. Met andere woorden: als iemand zich op een bepaalde manier gedraagt, dan zal diegene wel zo zijn. Oorzaken voor gedrag buiten de persoon worden juist onderschat.

Bij de beoordeling van het eigen gedrag gebeurt juist iets anders, ook wel de self-serving bias genoemd: We schrijven succes toe aan eigen kunnen, persoonlijkheid of karakter; falen vooral aan omgevingsfactoren.

Hoe uit zich dat bij conflicten?

Bij conflicten die hoog oplopen, wordt de schuld vaak volledig bij de ander gelegd. We zien de ander als slecht persoon, met slechte gewoonten en kwaadaardige motieven. De fundamentele attributiefout komt hier tot volle wasdom. Er is geen begrip voor situationele factoren, de ander is in en in verdorven en moet bestreden worden. Uiteraard geldt dit voor beide kanten, waardoor een gesprek over de inhoud vaak niet mogelijk is.

Zo bemiddelde ik eens bij een burenruzie, waarbij de buren elkaar eigenlijk nooit hadden gezien en gesproken. De ene buur klaagde over de ander en beschreef haar als luidruchtig, ongeïnteresseerd, iemand die geen rekening hield met haar en die bewust herrie maakte op de gekste tijdstippen. Van zichzelf vond ze dat ze altijd rekening met iedereen hield, dat zij haar kinderen wel onder controle had en er nooit over haar was geklaagd. Er leek weinig hoop voor het bemiddelingsgesprek, maar wonder boven wonder kwam er snel toenadering. De buurvrouw bleek eigenlijk best aardig te zijn, wilde echt luisteren en zelfs een handreiking doen. Er kwam begrip dat zij als alleenstaande moeder met een huis vol kinderen haar handen vol had, zeker in de periode dat de kinderen in Corona tijd vaak thuis waren.

Tips

Om de impact van de fundamentele attributiefout te verkleinen, kan een mediator een aantal dingen doen:

Het begint bij bewustwording. De neiging om situationele oorzaken te onderschatten en persoonskenmerken te overschatten, speelt bij alle deelnemers aan de mediationtafel, inclusief de mediator. Waak dus voor te snelle oordelen of de oorzaken van gedrag alleen te zoeken in de persoon. Als psycholoog-mediator misschien nog wel meer: trek niet te snel de DSM uit de kast om gedrag te labelen en daarmee te verklaren.

Breng balans. Vergroot situationele factoren. In bovenstaand voorbeeld zorgde het gesprek voor een andere context waarin ruimte ontstond voor een alternatieve uitleg. De denkfout werd als het ware gecorrigeerd doordat andere oorzaken dan de persoonlijkheid of het karakter werden gevonden.

Mensen veranderen. Vaak wordt in mediation of bemiddeling terug gegaan naar een moment in het verleden dat de relatie nog goed (of in ieder geval beter) was. Degene die nu als in en in slecht wordt gezien, was vroeger een goede collega, vriend, buur of zelfs geliefde. Het besef dat gedrag verandert in de tijd en van situatie naar situatie, geeft hoop dat ook in de conflictsituatie verandering mogelijk is.

Maak het bespreekbaar. Blijven partijen vastzitten in deze denkpatronen, kun je het bespreekbaar maken. Door de denkfouten te normaliseren, en het communicatiepatroon zichtbaar te maken wordt de extra gast aan tafel ontmaskerd en kunnen patronen worden doorbroken.

Voor meer informatie, advies of een afspraak – neem gerust contact op!!