Kennisontbijt “Pesten en provocatie”

Kennisontbijt “Pesten en Provocatie”

Beide kanten van het gesprek over sociale veiligheid op de werkvloer

Op 8 april 2024 organiseerden wij voor de tiende keer een interdisciplinaire kennisbijeenkomst voor professionals, in strandtent de VerbroederIJ, een vertrouwde locatie naast ons kantoor. Deze keer stond de goed bezochte bijeenkomst in het teken van thema ‘Pesten en Provocatie’.

Sociale veiligheid is een actueel onderwerp, onontkoombaar en relevant. Het respecteren van grenzen of er overheen gaan, en de keerzijde: het risico van een ‘cancelcultuur’. In ons panel hebben
we vier professionals uitgenodigd om vanuit hun eigen expertise te reflecteren op dit onderwerp:

  • Yaïr da Costa, Senior Selecteur Voorlichter bij de Koninklijke Landmacht, sprak uit eigen ervaring, op persoonlijke titel.
  • Renate Stam, vanuit haar ruime ervaring als arbeidsrechtadvocaat.
  • Jonathan Zeijl, als extern vertrouwenspersoon en adviseur voor organisaties op gebied van integriteitsbeleid.
  • En Tabitha van den Berg, als arbeidsmediator met veel ervaring in zaken waarbij (vermeend) pesten en/of uitsluiting één van de onderwerpen van gesprek is.

De panelleden konden ieder vanuit hun perspectief bijdragen aan een prikkelende discussie. Onder leiding van kantoorgenoot Diederik Diercks zijn er verschillende aspecten van het thema belicht en besproken aan de hand van vier stellingen. Na de plenaire discussie volgde een gesprek in de zaal in vier groepen onder het genot van een lekker ontbijtje. De sessie werd afgerond met plenaire terugkoppeling over specifieke stellingen waarin verschil en nuance zichtbaar werd tussen verschillende beroepsgroepen. Een korte weergave van stellingen en inzichten waarbij aangetekend dat persoonlijke verhalen zoals altijd vertrouwelijk behandeld zijn.

Stelling 1 (Yaïr): Wie misstanden meldt, moet niet verbaasd zijn en bereid zijn de consequenties ervan te ondervinden.

Het zou kunnen helpen als er in organisaties een duidelijke structuur is voor het melden van problemen, zelfs als het gaat om klachten over anderen. Op dit moment kan het gebeuren dat een melder geen feedback krijgt, waardoor die persoon zich gedwongen voelt om zichzelf te verdedigen in plaats van dat de situatie wordt aangepakt en ervan wordt geleerd. Een cultuur waarin ongewenst gedrag gedijt is bijzonder moeilijk te veranderen, onder meer omdat mensen nu eenmaal niet gemakkelijk uit de groep stappen.

Er is gesproken over de invloed van groepsdruk. Mensen voelen zich vaak gebonden aan de groep en durven daarom geen problemen aan te kaarten. Idealiter zou er een soort aanspreekpunt moeten zijn, een centrale figuur in de organisatie, die gemakkelijk benaderbaar is en waarmee mensen op een informele manier kunnen praten, zonder dat het bedreigend voelt. Deze persoon zou in staat moeten zijn om actie te ondernemen op het gebied van de structuur en cultuur van de organisatie. Uiteindelijk moet dit van bovenaf zo hoog mogelijk worden aangestuurd. Maar dit lijkt nog een utopie. Melding leidt nu nog vaak tot een onveilige situatie voor zowel de melder als de beschuldigde. Een betere werkwijze ontwikkelen is echt niet eenvoudig.

Toch moet er een manier zijn om problemen zo hoog mogelijk aan te kaarten, zodat dit leidt tot een verandering in de cultuur. Dit suggereert een leidersfiguur die consistent handelt en een gevoel van veiligheid biedt. Een idee is dat er maar één persoon kan zijn die deze rol vervult en die verantwoordelijk is voor het faciliteren van deze verandering. Vertrouwen in de macht is cruciaal. En tegelijkertijd kunnen medewerkers ook macht hebben en een rol spelen in deze veranderingen.

Stelling 2 (Tabitha): Mediation bij (serieus) grensoverschrijdend gedrag? Nee, tenzij…

Je ziet best vaak dat er bij een melding, de betrokkenen snel worden geroepen om het gesprek met elkaar aan te gaan. Dat vinden mensen sowieso moeilijk. Als je dat dan meteen ‘moet’ doen, ook al is het onder begeleiding van een mediator, zegt Tabitha: ‘Nee, niet doen, tenzij..’. In de groep waren we het samen in hoofdlijnen met elkaar eens. Het belang van vertragen: Ten eerste, voordat je überhaupt het gesprek aanbiedt als werkgever/organisatie, moet je eerst in kaart brengen wat de behoeften zijn bij de direct betrokkenen. Een van die behoeften zou in gesprek/mediation kunnen zijn, en dan is het een mooi middel.

Een ander punt is de term ‘mediation’, wat voor sommige mensen de associatie met ‘iets juridisch’ of ‘doorfpot’ kan oproepen in toch al beladen situaties. Een deelnemer zei: “Ik vind het zelf een fantastisch middel om het gesprek aan te gaan, maar misschien heeft het woord ‘mediation’ in het kader van grensoverschrijdend gedrag een zware lading.” Een gesprek met onafhankelijke
procesbegeleider, bij ons kantoor suggereren we dan dat de term ‘dialoogbegeleiding’ beter passend kan zijn.

Ten tweede: leer dealen met het ongemak. Wat we ook zien, is dat leidinggevenden/organisaties geneigd zijn om conflicten weg te drukken. Ze willen er vooral niet te veel mee bezig zijn, omdat ze het wellicht als persoonlijke falen ervaren of omdat ze niet goed weten hoe ze ermee om moeten gaan. Dan kan een leidinggevende mediation voorstellen om er zelf vanaf te zijn en dat is niet persé de beste aanpak als ook de organisatie iets heeft laten liggen in het normeren en handhaven van de eigen visie en beleid rondom gewenst gedrag.

Vanuit een andere groep uit het publiek kwam de vraag: “in welke mate hebben jullie als mediator de ruimte om aan te geven dat de organisatie zich niet of onvoldoende inspant om het conflict echt op te lossen? Is er ruimte voor de mediator om te zeggen: Leuk dat je het probleem nu bij mij neerlegt, terwijl je er zelf niet meer bij betrokken bent als organisatie?” Onze reactie: “die ruimte hebben we niet”. Op het moment dat we denken dat er nu iets bij ons wordt neergelegd wat eigenlijk de organisatie moet oplossen, kunnen we een mediation wel weigeren. Soms stellen we een opdrachtgever ook eerst een vraag: “Ja, we zouden kunnen mediaten als iedereen dat wil, maar hebben jullie hier al over nagedacht? Of moeten er misschien nog andere stappen worden genomen voordat er een herstelgesprek tussen de betrokkenen zinvol is?”

Let wel: anders dan de rol van een vertrouwenspersoon, kun je als mediator geen signalen terugkoppelen aan een organisatie, vanwege de vertrouwelijkheid en onpartijdigheid. Het maakt je rol aan tafel in het proces kwetsbaar, omdat mensen denken dat je namens hen de organisatie ter verantwoording kunt roepen, of niet alles willen zeggen aan tafel. Wat soms wel kan, is met deelnemers samen afspreken of en zo ja, op welke manier zij samen inzichten of adviezen willen geven aan de organisatie over het verbeteren van klachtproces en interne omgang met ongemak en
sociale veiligheid, als onderdeel van hun oplossing/herstel.

Stelling 3 (Jonathan): Er moet altijd recht worden gedaan aan de beleving van degene die ongewenst gedrag meemaakt.

Hier ging de discussie voornamelijk over: hoe zorg je ervoor dat je niet alleen recht doet aan de melder of degene die je als slachtoffer zou kunnen zien, maar ook aan de ‘dader’ of beschuldigde? Op welke manier doe je dan recht? Dat houdt ook in dat je de behoeften en wensen van alle betrokkenen onderzoekt, en dat kost tijd. Daarbij zijn ook procedures en regels belangrijk: als een slachtoffer bijvoorbeeld wenst dat de beschuldigde wordt ontslagen, zou dat kunnen voelen als de enige manier om recht te doen. Deze wens zal echter kunnen botsen met de geldende procedures
en regels. Een vertrouwenspersoon kan in ieder geval alle mogelijke opties met een melder doornemen en zo overzicht bieden, naast natuurlijk een luisterend oor.

Vervolgens is er gesproken over het bieden van ondersteuning aan zowel de klager als degene over wie is geklaagd. Het is in het belang van de organisatie om beide kanten te ondersteunen, juist ook als ondertussen het incident wordt onderzocht. Niet door dezelfde (vertrouwens)persoon uiteraard, maar voor ieder een eigen ondersteuner. Communicatie over het proces is hierin belangrijk, zowel naar de melder als naar de aangeklaagde. Het is misschien een cliché, maar ook hier geldt dat altijd maatwerk nodig is. Elke situatie en context is anders.

Stelling 4 (Renate): weerbaarheidstrainingen dragen bij aan snellere resultaten bij ongewenst gedrag.

Het mag nooit de bedoeling zijn om de schuld bij de slachtoffers te leggen. We werden het wel eens dat training over ongewenst gedrag geven aan mogelijke ‘daders’ minder effectief zou kunnen zijn. Simpelweg omdat er veel meer mensen zijn die het gedrag ondergaan of erbij staan. Weerbaarheidstrainingen zouden dus kunnen bijdragen aan snellere resultaten richting sociale veiligheid. Een andere benaming zou wellicht meer recht doen aan de slachtoffers; bijvoorbeeld communicatie- of conflictvaardige training. Onder deze training zou een breed scala aan onderwerpen
kunnen vallen. Zoals communicatie, gedragsregels, conflictvaardigheid en hoe men met elkaar omgaat binnen de betreffende organisatie.

In dit kader hebben we het over de jeugd gehad. Het is van belang om deze vaardigheden zo vroeg mogelijk aan te leren. Dit zou in feite toegevoegd moeten worden aan het basisonderwijs. We bedoelen en/en: probeer de huidige werkcultuur te veranderen door dit soort trainingen te geven, maar zorg er vooral ook voor dat de jeugd er eerder mee aan de slag gaat. Een vraag: “Wat doen
we dan met die Boomers?” Misschien moeten we accepteren dat sommige mensen niet meer kunnen of willen veranderen.

Conclusie: verandering komt niet in één dag. Er gaan misschien nog generaties overheen. Ter aanvulling werd er gezegd: we zouden ook bewust afscheid kunnen nemen van een tijdperk. Een nieuw tijdperk inluiden: “we hebben een nieuwe grens met elkaar ontdekt”. Dat betekent niet dat alles daarvoor alleen maar verkeerd was. En tegelijkertijd kan het besef bij mensen komen: hé, nu
gaan we het anders doen. Het zou mooi zijn als de nieuwe norm inclusief kan worden in plaats van een opgelegd vereiste is.

Tip van Renate: het recent verschenen boek van Grethe van Geffen: “Voorbij het toekijken, van omstander naar bijstander bij grensoverschrijdend gedrag”

Hierbij geven we tenslotte nog de link naar de zojuist verschenen: nieuwe-handreiking-tegen-seksueel-grensoverschrijdend-cultuurverandering-op-de-werkvloer van regeringscommissaris Mariëtte Hamer.

6 tips van een mediator bij een melding van grensoverschrijdend gedrag

Twee weken geleden, op 5 maart, kwam er een rapport uit van de Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd over meldingen van seksueel grensoverschrijdend gedrag in de zorg. Slechts een maand na het rapport van de commissie Van Rijn over de sociale veiligheid bij de omroepen. En vorige week kwam de aangepaste handreiking van de regeringscommissaris sexueel grensoverschrijdend gedrag Marriët Hamer uit. De afgelopen week hadden twee van onze mediators gesprekken in situaties met meldingen van  grensoverschrijdend gedrag. Wij organiseren er een kennissessie over op 8 april. Je kunt er niet omheen.

Waar kun je niet omheen?

Dat is een vraag die ook in het rapport van de inspectie van de Gezondheidszorg aan de orde komt. Is er meer grensoverschrijdend gedrag, of zijn er meer meldingen? Ik schreef hier eerder ook al over in het vaktijdschrift voor mediators: het gedrag is niet veranderd. Ook niet de gevoeligheid. Wat wel veranderd is, is de balans. Onmachtigen mogen het uiten wanneer zij last hebben van het gedrag van machtigen. Dat was vroeger niet zo en nog steeds zal het niet altijd zo zijn. Maar het is wel meer zo. En dat is ongemakkelijk voor de machtigen: zij moeten rekening houden met de gevoelens van de onmachtigen. Dat kan voelen als een mijnenveld, maar ik zou zeggen: welkom in de wereld van de onmachtigen. Vrouwen moeten al millenialang rekening houden met de fragiele egotjes van mannen om geen klappen te krijgen. Je went eraan, denk ik.

Waar gaat het heen?

Het kan voelen alsof we ineens allemaal naar een verlichtte staat moeten waarin we precies aanvoelen waar de grens van de ander ligt, want anders wordt je gecanceld. Dat is niet waar. Waar we  naar toegaan is “hoe voer je het gesprek?”. Waar vroeger grenzen duidelijk waren voor iedereen (vaak vanuit de sociale context: de normen van het geloof, de mores van het corps, de gedragsregels van de adel) moeten we dat nu beter leren bespreken. Dat betekent dat je aan de ander vraagt wat ok is. Én dat je leert aangeven wat voor jou niet ok is, op een moment dat de ander diens gedrag nog aan kan passen. Dit gesprek kan plaatsvinden wanneer er gedrag plaatsvindt dat iemands grens overschrijdt, maar ook preventief, zoals Mariëtte Hamer adviseert. Met jouw team, binnen jouw bedrijf, binnen jouw club. Heb samen het gesprek over wat jullie gewenst en ongewenst gedrag vinden. Het lijkt wat dat betreft erg op kinderen opvoeden: aan de voorkant afgesproken werkt beter dan achteraf gecorrigeerd.

Overgangsperiode

Het punt op de horizon is dus een maatschappij waarin er makkelijk gesproken wordt over grenzen, zodat enerzijds die grenzen niet worden overschreden en anderzijds mensen de kans krijgen om hun gedrag aan te passen wanneer overschrijding dreigt of zich voordoet. Dat klinkt misschien moeilijk of te mooi om waar te zijn, en dat is logisch. Want dat ís niet makkelijk: als het dat wel was, hadden we dit probleem niet gehad.

Voordat we als maatschappij echter in de nieuwe situatie terecht zijn gekomen, zitten we nu in een overgangsfase. Waarin er achterstallig onderhoud plaatsvindt. Situaties waarin we het nu normaal gaan vinden dat iemand een grens stelt, hebben 10 jaar voortgesudderd. Dan is er al zoveel schade, dat het “mooie” gesprek, waarin er beide kanten op geluisterd wordt en er aangepast kan worden, niet meer mogelijk is. Dat is triest, voor iedereen. En het moet niet ons referentiepunt worden. Cancelen moet niet net zo normaal worden als grensoverschrijdend gedrag ooit was.

6 tips voor het omgaan met een melding van grensoverschrijdend gedrag.

Als mediator komen wij nu vaak in situaties terecht waarin er een melding van grensoverschrijdend gedrag is geweest. En wij zien dus veel van hoe het wél kan, en hoe het níet moet. Hieronder 6 tips, uit de praktijk van de mediator.

Tip 1: Wees het voor

Dit zei ik hierboven al en is één van de aanbevelingen van Mariëtte Hamer, de regeringscommissaris voor grensoverschrijdend gedrag. Ga met jouw team zitten en heb het over wat wel en niet grensoverschrijdend is voor jullie. Misschien een moeilijk gesprek en confronterend voor sommigen, maar als dat de reden is om het niet te doen kun je er gif op innemen dat het mis gaat. Huur eventueel iemand in om dit gesprek te faciliteren.

Tip 2: Luister naar de melder

Wat ik regelmatig mis zie gaan is dat een bedrijf bij een melding in de kramp schiet. Er wordt op een melding het label “grensoverschrijdend” geplaatst (ook als dat woord niet door de melder gebruikt wordt) en onderzoeken worden ingesteld. Niet zelden zegt de melder (wanneer ik ze een tijd later spreek): “Dit had ik helemaal niet gewild!”. Dus, luister naar de melder, gebruik diens woorden en vraag hoe de melder graag verder zou willen gaan. Het heftigst in de hele situatie is vaak het gevoel van onmacht en verlies van controle (over de situatie, over de eigen reacties) van de melder. Maak dat niet erger door als bedrijf in de overdrive te gaan.

Tip 3: Maak een keuzemenu

Wanneer je de melder vraagt hoe diegene verder wil, biedt dan een keuzemenu aan. Wees je bewust van de voor- en nadelen van de keuzes. En wees ook duidelijk over wat de gevolgen van de keuzes zijn. Wat de juiste keuzes zijn hang af van de behoeftes van de melder én de organisatie (Zie onder).

Tip 4: Neem verantwoordelijkheid

Dit is misschien wel de belangrijkste van allemaal. Wanneer jij als (verantwoordelijke van een) organisatie een melding krijgt, heb je een dubbele verantwoordelijkheid. Je moet een proces faciliteren om er zorgvuldig mee om te gaan én je moet je verhouden tot de inhoud van de klacht. En er is niemand die die verantwoordelijkheid over kan nemen. Zowel melder als gemelde moeten weten waar ze aan toe zijn: wat vindt de context (het bedrijf) van dit gedrag? In de handreiking wordt er een “beslistafel” ingesteld om dit proces zorgvuldig te doen.

Dit betekent overigens niet dat je direct met een veroordeling of vrijspraak moet komen. Zeker niet. Vooral eerst luisteren (zie boven en hieronder). Doe het gedrag voor dat je graag ziet. Maar je kunt je ook niet onttrekken aan de verantwoordelijkheid en die externaliseren naar een onderzoeksbureau, een advocaat of een mediator.

Tip 5: Zorg voor ondersteuning voor de gemelde

Ook de werknemer waarover een signaal binnenkomt is een werknemer van jou. Richting diegene heb jij ook een zorgplicht. En dus biedt je die ondersteuning, bijvoorbeeld in de vorm van een vertrouwenspersoon. Let op dat je richting alle partijen zo transparant mogelijk bent over de verschillende rollen die je als bedrijf/werkgever hier hebt. Leg uit dat het feit dat je de gemelde ondersteuning biedt, niet betekent dat je de melding niet serieus neemt.

Tip 6: Voer, als dat kan, een informeel gesprek

De mooiste resultaten zie ik wanneer het een werkgever lukt om het volgende te zeggen: “Wij hebben een melding gekregen die wij zeer serieus nemen. Het is voor ons belangrijk om dit met respect en veilig voor allen op te pakken, ongeacht de uitkomst.  Onze eerst stap is daarbij dat wij een informeel gesprek organiseren met de melder, de gemelde en het bedrijf. We hebben een neutrale gespreksleider gevraagd dit te begeleiden.” Wat je hiermee laat zien is dat je zorgvuldigheid, veiligheid en respect belangrijk vindt en daar ook naar handelt. En het is het opstapje naar hoe het in de toekomst gaat moeten zijn.

Uiteraard kan het zijn dat één van de betrokkenen dit gesprek niet aan wil gaan. Hoe je daarmee omgaat, hangt van de situatie af. Waarschijnlijk wil je dan de betrokkenen apart spreken. De Handreiking van de regeringscommissaris geeft veel houvast hiervoor.

Geen mediation?

Nee. Of althans, zeker niet altijd. Het kan onderdeel zijn van het keuzemenu dat je de melder aanbiedt, maar als die niet wil, dan niet. Dan is het niet het goede middel, op dat moment. Immers, de melder zal veel moed nodig gehad hebben om te melden. Dan kan diegene zich in de steek gelaten voelen wanneer de organisatie op mediation aanstuurt. Mediation is immers vertrouwelijk, er kijkt en luistert niemand van de organisatie mee. En dus is de melder weer op zichzelf aangewezen. Overigens geldt dat ook voor de gemelde: die kan in de mediation zijn of haar kant niet toelichten aan de organisatie, terwijl de organisatie wel de melding heeft gekregen.

Meer nog dan in andere arbeidsconflicten geldt hier: mediation alleen wanneer beide partijen dat écht willen. Hier ligt ook een verantwoordelijkheid voor ons als mediators.