Kennisontbijt “Pesten en provocatie”

Kennisontbijt “Pesten en Provocatie”

Beide kanten van het gesprek over sociale veiligheid op de werkvloer

Op 8 april 2024 organiseerden wij voor de tiende keer een interdisciplinaire kennisbijeenkomst voor professionals, in strandtent de VerbroederIJ, een vertrouwde locatie naast ons kantoor. Deze keer stond de goed bezochte bijeenkomst in het teken van thema ‘Pesten en Provocatie’.

Sociale veiligheid is een actueel onderwerp, onontkoombaar en relevant. Het respecteren van grenzen of er overheen gaan, en de keerzijde: het risico van een ‘cancelcultuur’. In ons panel hebben
we vier professionals uitgenodigd om vanuit hun eigen expertise te reflecteren op dit onderwerp:

  • Yaïr da Costa, Senior Selecteur Voorlichter bij de Koninklijke Landmacht, sprak uit eigen ervaring, op persoonlijke titel.
  • Renate Stam, vanuit haar ruime ervaring als arbeidsrechtadvocaat.
  • Jonathan Zeijl, als extern vertrouwenspersoon en adviseur voor organisaties op gebied van integriteitsbeleid.
  • En Tabitha van den Berg, als arbeidsmediator met veel ervaring in zaken waarbij (vermeend) pesten en/of uitsluiting één van de onderwerpen van gesprek is.

De panelleden konden ieder vanuit hun perspectief bijdragen aan een prikkelende discussie. Onder leiding van kantoorgenoot Diederik Diercks zijn er verschillende aspecten van het thema belicht en besproken aan de hand van vier stellingen. Na de plenaire discussie volgde een gesprek in de zaal in vier groepen onder het genot van een lekker ontbijtje. De sessie werd afgerond met plenaire terugkoppeling over specifieke stellingen waarin verschil en nuance zichtbaar werd tussen verschillende beroepsgroepen. Een korte weergave van stellingen en inzichten waarbij aangetekend dat persoonlijke verhalen zoals altijd vertrouwelijk behandeld zijn.

Stelling 1 (Yaïr): Wie misstanden meldt, moet niet verbaasd zijn en bereid zijn de consequenties ervan te ondervinden.

Het zou kunnen helpen als er in organisaties een duidelijke structuur is voor het melden van problemen, zelfs als het gaat om klachten over anderen. Op dit moment kan het gebeuren dat een melder geen feedback krijgt, waardoor die persoon zich gedwongen voelt om zichzelf te verdedigen in plaats van dat de situatie wordt aangepakt en ervan wordt geleerd. Een cultuur waarin ongewenst gedrag gedijt is bijzonder moeilijk te veranderen, onder meer omdat mensen nu eenmaal niet gemakkelijk uit de groep stappen.

Er is gesproken over de invloed van groepsdruk. Mensen voelen zich vaak gebonden aan de groep en durven daarom geen problemen aan te kaarten. Idealiter zou er een soort aanspreekpunt moeten zijn, een centrale figuur in de organisatie, die gemakkelijk benaderbaar is en waarmee mensen op een informele manier kunnen praten, zonder dat het bedreigend voelt. Deze persoon zou in staat moeten zijn om actie te ondernemen op het gebied van de structuur en cultuur van de organisatie. Uiteindelijk moet dit van bovenaf zo hoog mogelijk worden aangestuurd. Maar dit lijkt nog een utopie. Melding leidt nu nog vaak tot een onveilige situatie voor zowel de melder als de beschuldigde. Een betere werkwijze ontwikkelen is echt niet eenvoudig.

Toch moet er een manier zijn om problemen zo hoog mogelijk aan te kaarten, zodat dit leidt tot een verandering in de cultuur. Dit suggereert een leidersfiguur die consistent handelt en een gevoel van veiligheid biedt. Een idee is dat er maar één persoon kan zijn die deze rol vervult en die verantwoordelijk is voor het faciliteren van deze verandering. Vertrouwen in de macht is cruciaal. En tegelijkertijd kunnen medewerkers ook macht hebben en een rol spelen in deze veranderingen.

Stelling 2 (Tabitha): Mediation bij (serieus) grensoverschrijdend gedrag? Nee, tenzij…

Je ziet best vaak dat er bij een melding, de betrokkenen snel worden geroepen om het gesprek met elkaar aan te gaan. Dat vinden mensen sowieso moeilijk. Als je dat dan meteen ‘moet’ doen, ook al is het onder begeleiding van een mediator, zegt Tabitha: ‘Nee, niet doen, tenzij..’. In de groep waren we het samen in hoofdlijnen met elkaar eens. Het belang van vertragen: Ten eerste, voordat je überhaupt het gesprek aanbiedt als werkgever/organisatie, moet je eerst in kaart brengen wat de behoeften zijn bij de direct betrokkenen. Een van die behoeften zou in gesprek/mediation kunnen zijn, en dan is het een mooi middel.

Een ander punt is de term ‘mediation’, wat voor sommige mensen de associatie met ‘iets juridisch’ of ‘doorfpot’ kan oproepen in toch al beladen situaties. Een deelnemer zei: “Ik vind het zelf een fantastisch middel om het gesprek aan te gaan, maar misschien heeft het woord ‘mediation’ in het kader van grensoverschrijdend gedrag een zware lading.” Een gesprek met onafhankelijke
procesbegeleider, bij ons kantoor suggereren we dan dat de term ‘dialoogbegeleiding’ beter passend kan zijn.

Ten tweede: leer dealen met het ongemak. Wat we ook zien, is dat leidinggevenden/organisaties geneigd zijn om conflicten weg te drukken. Ze willen er vooral niet te veel mee bezig zijn, omdat ze het wellicht als persoonlijke falen ervaren of omdat ze niet goed weten hoe ze ermee om moeten gaan. Dan kan een leidinggevende mediation voorstellen om er zelf vanaf te zijn en dat is niet persé de beste aanpak als ook de organisatie iets heeft laten liggen in het normeren en handhaven van de eigen visie en beleid rondom gewenst gedrag.

Vanuit een andere groep uit het publiek kwam de vraag: “in welke mate hebben jullie als mediator de ruimte om aan te geven dat de organisatie zich niet of onvoldoende inspant om het conflict echt op te lossen? Is er ruimte voor de mediator om te zeggen: Leuk dat je het probleem nu bij mij neerlegt, terwijl je er zelf niet meer bij betrokken bent als organisatie?” Onze reactie: “die ruimte hebben we niet”. Op het moment dat we denken dat er nu iets bij ons wordt neergelegd wat eigenlijk de organisatie moet oplossen, kunnen we een mediation wel weigeren. Soms stellen we een opdrachtgever ook eerst een vraag: “Ja, we zouden kunnen mediaten als iedereen dat wil, maar hebben jullie hier al over nagedacht? Of moeten er misschien nog andere stappen worden genomen voordat er een herstelgesprek tussen de betrokkenen zinvol is?”

Let wel: anders dan de rol van een vertrouwenspersoon, kun je als mediator geen signalen terugkoppelen aan een organisatie, vanwege de vertrouwelijkheid en onpartijdigheid. Het maakt je rol aan tafel in het proces kwetsbaar, omdat mensen denken dat je namens hen de organisatie ter verantwoording kunt roepen, of niet alles willen zeggen aan tafel. Wat soms wel kan, is met deelnemers samen afspreken of en zo ja, op welke manier zij samen inzichten of adviezen willen geven aan de organisatie over het verbeteren van klachtproces en interne omgang met ongemak en
sociale veiligheid, als onderdeel van hun oplossing/herstel.

Stelling 3 (Jonathan): Er moet altijd recht worden gedaan aan de beleving van degene die ongewenst gedrag meemaakt.

Hier ging de discussie voornamelijk over: hoe zorg je ervoor dat je niet alleen recht doet aan de melder of degene die je als slachtoffer zou kunnen zien, maar ook aan de ‘dader’ of beschuldigde? Op welke manier doe je dan recht? Dat houdt ook in dat je de behoeften en wensen van alle betrokkenen onderzoekt, en dat kost tijd. Daarbij zijn ook procedures en regels belangrijk: als een slachtoffer bijvoorbeeld wenst dat de beschuldigde wordt ontslagen, zou dat kunnen voelen als de enige manier om recht te doen. Deze wens zal echter kunnen botsen met de geldende procedures
en regels. Een vertrouwenspersoon kan in ieder geval alle mogelijke opties met een melder doornemen en zo overzicht bieden, naast natuurlijk een luisterend oor.

Vervolgens is er gesproken over het bieden van ondersteuning aan zowel de klager als degene over wie is geklaagd. Het is in het belang van de organisatie om beide kanten te ondersteunen, juist ook als ondertussen het incident wordt onderzocht. Niet door dezelfde (vertrouwens)persoon uiteraard, maar voor ieder een eigen ondersteuner. Communicatie over het proces is hierin belangrijk, zowel naar de melder als naar de aangeklaagde. Het is misschien een cliché, maar ook hier geldt dat altijd maatwerk nodig is. Elke situatie en context is anders.

Stelling 4 (Renate): weerbaarheidstrainingen dragen bij aan snellere resultaten bij ongewenst gedrag.

Het mag nooit de bedoeling zijn om de schuld bij de slachtoffers te leggen. We werden het wel eens dat training over ongewenst gedrag geven aan mogelijke ‘daders’ minder effectief zou kunnen zijn. Simpelweg omdat er veel meer mensen zijn die het gedrag ondergaan of erbij staan. Weerbaarheidstrainingen zouden dus kunnen bijdragen aan snellere resultaten richting sociale veiligheid. Een andere benaming zou wellicht meer recht doen aan de slachtoffers; bijvoorbeeld communicatie- of conflictvaardige training. Onder deze training zou een breed scala aan onderwerpen
kunnen vallen. Zoals communicatie, gedragsregels, conflictvaardigheid en hoe men met elkaar omgaat binnen de betreffende organisatie.

In dit kader hebben we het over de jeugd gehad. Het is van belang om deze vaardigheden zo vroeg mogelijk aan te leren. Dit zou in feite toegevoegd moeten worden aan het basisonderwijs. We bedoelen en/en: probeer de huidige werkcultuur te veranderen door dit soort trainingen te geven, maar zorg er vooral ook voor dat de jeugd er eerder mee aan de slag gaat. Een vraag: “Wat doen
we dan met die Boomers?” Misschien moeten we accepteren dat sommige mensen niet meer kunnen of willen veranderen.

Conclusie: verandering komt niet in één dag. Er gaan misschien nog generaties overheen. Ter aanvulling werd er gezegd: we zouden ook bewust afscheid kunnen nemen van een tijdperk. Een nieuw tijdperk inluiden: “we hebben een nieuwe grens met elkaar ontdekt”. Dat betekent niet dat alles daarvoor alleen maar verkeerd was. En tegelijkertijd kan het besef bij mensen komen: hé, nu
gaan we het anders doen. Het zou mooi zijn als de nieuwe norm inclusief kan worden in plaats van een opgelegd vereiste is.

Tip van Renate: het recent verschenen boek van Grethe van Geffen: “Voorbij het toekijken, van omstander naar bijstander bij grensoverschrijdend gedrag”

Hierbij geven we tenslotte nog de link naar de zojuist verschenen: nieuwe-handreiking-tegen-seksueel-grensoverschrijdend-cultuurverandering-op-de-werkvloer van regeringscommissaris Mariëtte Hamer.

Harvard Onderhandelen 4: Gebruik de Objectieve Norm

“Nee, die struiken kun je niet zo ver snoeien, dan gaan ze dood!” “Jawel, dat kan prima, daar worden ze alleen maar mooier van!” “Nietes!” “Welles!”

Of

“Ik denk dat ik me over twee maanden weer hersteld kan melden zodat ik uit dienst kan volgens de afspraken die we nu gemaakt hebben.” “Nee, ik wil dat je je over één maand hersteld meldt en anders hebben we geen deal.” “Nietes!” “Welles!”

Of

“Als je mij wil uitkopen vind ik dat goed. Gegeven het resultaat over 2023 is de waarde van ons bedrijf 3,2 miljoen, dus met 1,6 miljoen ben ik weg.” “Ja dag, ik wou dat het waar was, maar gegeven de schuldenpositie is de waarde van dit bedrijf momenteel 3 ton. Hier heb je anderhalf ton en daar maag je blij mee zijn.” “Nietes!” “Welles!”.

Hoe ga je als mediator, als onderhandelaar met deze impasses om?

Onze mediator Diederik Diercks is naast mediator ook trainer en onderhandelexpert. In deze blogserie neemt hij je mee in de wereld van het strategisch onderhandelen vanuit de Harvard-methodiek. Hier deel 4 over de objectieve norm. Deel 1 (standpunten versus belangen) vind je hier, deel 2 (de BATNA) is hier en deel 3 (creëer opties) is hier.

Impasses

In elke onderhandeling kom je vast te zitten in een impasse. Partijen komen in beweging, zijn bereid naar elkaar te luisteren en elkaars belangen serieus te nemen, maar ergens loopt het vast. Hoe komt dat dan? Dat kan verschillende redenen hebben.

Kennisgebrek

Het kan zijn dat partijen moeten beslissen over iets waar ze eigenlijk niet genoeg verstand van hebben. Bijvoorbeeld bij de alimentatieberekening in een echtscheiding. in sommige gevallen is dit een ingewikkelde som. Google kan je dan wel een eind op weg helpen, maar om alle financiële en fiscale gevolgen te overzien is moeilijk.

Onzekerheid

In een conflict voelt iedereen zich onzeker. Is de ander wel eerlijk? Doe ik mijzelf niet te kort? Stel, ik zeg nu ja, krijg ik dan geen spijt later? Die onzekerheid kan leiden tot verlamming. Er wordt niet meer bewogen.

Niet willen verliezen

Zelfs als de mediator alles goed heeft gedaan, suddert het conflict nog na. En in het conflict ontstond een “winnen-of-verliezen” situatie. Zwart/wit, het één of het ander. Als jij wint, verliest de ander en als jij verliest, wint de ander. Dit gevoel speelt nog steeds aan het eind van de onderhandeling: wanneer jij akkoord gaat met iet wat voor de anders goed (genoeg) is, verlies je dan?

In alle gevallen leidt het tot een situatie waarin er niet meer bewogen wordt. Een situatie waar de één A roept en de ander C. De enige mogelijke oplossing, vanuit het klassieke onderhandelen gedacht, is handje klap en uitkomen op B. Maar dit lukt vaak niet, om de hierboven genoemde redenen.

Harvard onderhandelen

In “Getting to yes” (“Excellent Onderhandelen” in het Nederlands) hebben Ury, Fischer en Patton hier een oplossing voor bedacht. De “Objectieve Norm”. Wanneer je vast zit, ga dan geen handje klap doen, maar ga samen bedenken wie of wat voor jullie voor een acceptabele maatstaf, de objectieve norm, zou kunnen zorgen.

De objectieve norm is niet het antwoord op de vraag, maar is het antwoord op hoe je tot het antwoord op de vraag moet komen. Dus, bijvoorbeeld, wanneer je een discussie hebt over de waardebepaling van een bedrijf, ga dan niet koehandelen (grote kans dat je er niet uit komt), maar bepaal samen welke waarderingsmethode je gaat gebruiken, of welke specialist (accountant, bedrijfskundige, …) jullie gaan benaderen om de waarde te bepalen. Of wie in jullie netwerk voor jullie beiden te vertrouwen is en jullie gaat helpen bij het bepalen van de waarde. Met andere woorden, je gaat op zoek naar iets of iemand die voor jullie beiden acceptabel is. Niet een subjectieve keuze, maar een objectieve norm.

In het geval van de hersteldmelding bij een VSO om uit dienst te gaan, is dat vaak de bedrijfsarts.

De praktijk

In sommige gevallen is de objectieve norm heel helder. Bijvoorbeeld als het gaat over opzegtermijn van een dienstverband in het arbeidsrecht. Dat is geregeld in de wet en de meeste uitzonderingen zijn in de jurisprudentie wel duidelijk geworden. Dus wanneer er discussie is over de te hanteren opzegtermijn, kan meestal de wet daar als objectieve norm gebruikt worden. Bij discussie over de opzegtermijn kunnen partijen dan afspreken: “we gaan allebei akkoord met de opzegtermijn die uit de wet volgt.” Hiermee vullen ze hun eigen kennisgebrek op, het neemt de onzekerheid weg (“doe ik iets stoms?”) en er wordt niet meer gewonnen of verloren door de één of door de ander. De impasse wordt doorbroken.

In andere gevallen is dat niet zo makkelijk. Laten we nog eens naar de hersteldmelding bij ziekte kijken. Ik had een mediation met Jan en Janet waarbij de discussie was wanneer Jan zich beter zou melden. Ze werden het niet eens. “Volgende maand!” zei Janet. “Over drie maanden!” zei Jan. Ik stelde voor om de vraag aan de bedrijfsarts voor te leggen en af te spreken dat zij dat advies zouden volgen. Dat vond Jan een goed idee, maar Janet zei “Ammehoela! Die bedrijfsarts doet toch alleen maar wat Jan wil!”. Dus, hoewel de bedrijfsarts hier een logische objectieve norm is (die heeft ervoor gestudeerd, het is diens werk om dit soort inschattingen te maken), was deze bedrijfsarts niet meer “objectief” voor Janet. De oplossing zat er in dit geval in om nog een stapje afstand te nemen. Ik vroeg of ze het er beiden over eens waren dat “in het algemeen” een bedrijfsarts wél een geschikt iemand zou zijn om antwoord te geven op de vraag hoe lang het herstel nog zou duren? Ja, daar waren ze het over eens. Ok, en was het dan een optie om een andere bedrijfsarts te zoeken? Ja, maar dan wel via dezelfde arbodienst, zei Jan. Dat was ok voor Janet. Zo gezegd, zo gedaan. Twee maanden later was Jan hersteld en ging hij uit dienst.

Het risico

Gaat dat altijd goed, zo’n objectieve norm? Nee, zeker niet. Partijen verliezen toch altijd een beetje controle wanneer zij buiten zichzelf gaan zoeken. Dat kan heel terecht en noodzakelijk zijn, maar soms blijkt het ook een ongewenste reality check.

Zo had ik een keer een werkgever en een werknemer die het niet eens werden over de hersteltermijn van de werknemer. De bedrijfsarts had eerder “2 tot 3” maanden gezegd. In mediation waren zij het eens geworden over alle voorwaarden voor de beëindiging van het dienstverband, behalve de einddatum. Die hing af van de hersteltermijn. “2 maanden” zei de werkgever. “3 maanden” zei de werknemer. Ze werden het eens over het gebruik van de objectieve norm: de bedrijfsarts zou nog een keer om advies worden gevraagd en wat daar uitkwam, daar verbonden ze zich beiden aan. Afgesproken werd dat de werknemer telefonisch contact zou zoeken met de bedrijfsarts, de situatie uit zou leggen en dat de bedrijfsarts dan met een advies kwam. En dat kwam ze. “oh, als er overeenstemming is over een deal, dan kan de werknemer zich wat mij betreft direct hersteld melden.” :). Hier was de werkgever erg blij mee, de werknemer niet. Die ging er ook niet mee akkoord (wat in een mediation mag, daar zijn afspraken pas bindend als ze definitief en getekend zijn). Na wat ren en vliegwerk van de mediator werden ze het toch eens over 2 maanden hersteltijd.

Ook in het voorbeeld van de bomen (helemaal bovenaan in dit artikel) ging het mis. Er werd een deskundige ingehuurd, een botanicus. De vraag was “hoever kun je deze struiken snoeien?”. “Oh,” zei de botanicus, “deze struiken worden alleen maar lelijker, of je ze nou snoeit of niet. Ik zou adviseren om ze weg te halen en er mooie boompjes te planten.” Hoe waar ook, dit was niet wat de buren wilden horen. Het gevolg was dat zij besloten dat, achteraf gezien, de botanicus toch geen acceptabele objectieve norm was.

Dus, hoe mooi de theorie ook, om een conflict op te lossen is er meer nodig dan feiten. Mensen die zich gehoord en gezien voelen, zijn bereid te bewegen en ook de ander te horen en te zien.

6 tips van een mediator bij een melding van grensoverschrijdend gedrag

Twee weken geleden, op 5 maart, kwam er een rapport uit van de Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd over meldingen van seksueel grensoverschrijdend gedrag in de zorg. Slechts een maand na het rapport van de commissie Van Rijn over de sociale veiligheid bij de omroepen. En vorige week kwam de aangepaste handreiking van de regeringscommissaris sexueel grensoverschrijdend gedrag Marriët Hamer uit. De afgelopen week hadden twee van onze mediators gesprekken in situaties met meldingen van  grensoverschrijdend gedrag. Wij organiseren er een kennissessie over op 8 april. Je kunt er niet omheen.

Waar kun je niet omheen?

Dat is een vraag die ook in het rapport van de inspectie van de Gezondheidszorg aan de orde komt. Is er meer grensoverschrijdend gedrag, of zijn er meer meldingen? Ik schreef hier eerder ook al over in het vaktijdschrift voor mediators: het gedrag is niet veranderd. Ook niet de gevoeligheid. Wat wel veranderd is, is de balans. Onmachtigen mogen het uiten wanneer zij last hebben van het gedrag van machtigen. Dat was vroeger niet zo en nog steeds zal het niet altijd zo zijn. Maar het is wel meer zo. En dat is ongemakkelijk voor de machtigen: zij moeten rekening houden met de gevoelens van de onmachtigen. Dat kan voelen als een mijnenveld, maar ik zou zeggen: welkom in de wereld van de onmachtigen. Vrouwen moeten al millenialang rekening houden met de fragiele egotjes van mannen om geen klappen te krijgen. Je went eraan, denk ik.

Waar gaat het heen?

Het kan voelen alsof we ineens allemaal naar een verlichtte staat moeten waarin we precies aanvoelen waar de grens van de ander ligt, want anders wordt je gecanceld. Dat is niet waar. Waar we  naar toegaan is “hoe voer je het gesprek?”. Waar vroeger grenzen duidelijk waren voor iedereen (vaak vanuit de sociale context: de normen van het geloof, de mores van het corps, de gedragsregels van de adel) moeten we dat nu beter leren bespreken. Dat betekent dat je aan de ander vraagt wat ok is. Én dat je leert aangeven wat voor jou niet ok is, op een moment dat de ander diens gedrag nog aan kan passen. Dit gesprek kan plaatsvinden wanneer er gedrag plaatsvindt dat iemands grens overschrijdt, maar ook preventief, zoals Mariëtte Hamer adviseert. Met jouw team, binnen jouw bedrijf, binnen jouw club. Heb samen het gesprek over wat jullie gewenst en ongewenst gedrag vinden. Het lijkt wat dat betreft erg op kinderen opvoeden: aan de voorkant afgesproken werkt beter dan achteraf gecorrigeerd.

Overgangsperiode

Het punt op de horizon is dus een maatschappij waarin er makkelijk gesproken wordt over grenzen, zodat enerzijds die grenzen niet worden overschreden en anderzijds mensen de kans krijgen om hun gedrag aan te passen wanneer overschrijding dreigt of zich voordoet. Dat klinkt misschien moeilijk of te mooi om waar te zijn, en dat is logisch. Want dat ís niet makkelijk: als het dat wel was, hadden we dit probleem niet gehad.

Voordat we als maatschappij echter in de nieuwe situatie terecht zijn gekomen, zitten we nu in een overgangsfase. Waarin er achterstallig onderhoud plaatsvindt. Situaties waarin we het nu normaal gaan vinden dat iemand een grens stelt, hebben 10 jaar voortgesudderd. Dan is er al zoveel schade, dat het “mooie” gesprek, waarin er beide kanten op geluisterd wordt en er aangepast kan worden, niet meer mogelijk is. Dat is triest, voor iedereen. En het moet niet ons referentiepunt worden. Cancelen moet niet net zo normaal worden als grensoverschrijdend gedrag ooit was.

6 tips voor het omgaan met een melding van grensoverschrijdend gedrag.

Als mediator komen wij nu vaak in situaties terecht waarin er een melding van grensoverschrijdend gedrag is geweest. En wij zien dus veel van hoe het wél kan, en hoe het níet moet. Hieronder 6 tips, uit de praktijk van de mediator.

Tip 1: Wees het voor

Dit zei ik hierboven al en is één van de aanbevelingen van Mariëtte Hamer, de regeringscommissaris voor grensoverschrijdend gedrag. Ga met jouw team zitten en heb het over wat wel en niet grensoverschrijdend is voor jullie. Misschien een moeilijk gesprek en confronterend voor sommigen, maar als dat de reden is om het niet te doen kun je er gif op innemen dat het mis gaat. Huur eventueel iemand in om dit gesprek te faciliteren.

Tip 2: Luister naar de melder

Wat ik regelmatig mis zie gaan is dat een bedrijf bij een melding in de kramp schiet. Er wordt op een melding het label “grensoverschrijdend” geplaatst (ook als dat woord niet door de melder gebruikt wordt) en onderzoeken worden ingesteld. Niet zelden zegt de melder (wanneer ik ze een tijd later spreek): “Dit had ik helemaal niet gewild!”. Dus, luister naar de melder, gebruik diens woorden en vraag hoe de melder graag verder zou willen gaan. Het heftigst in de hele situatie is vaak het gevoel van onmacht en verlies van controle (over de situatie, over de eigen reacties) van de melder. Maak dat niet erger door als bedrijf in de overdrive te gaan.

Tip 3: Maak een keuzemenu

Wanneer je de melder vraagt hoe diegene verder wil, biedt dan een keuzemenu aan. Wees je bewust van de voor- en nadelen van de keuzes. En wees ook duidelijk over wat de gevolgen van de keuzes zijn. Wat de juiste keuzes zijn hang af van de behoeftes van de melder én de organisatie (Zie onder).

Tip 4: Neem verantwoordelijkheid

Dit is misschien wel de belangrijkste van allemaal. Wanneer jij als (verantwoordelijke van een) organisatie een melding krijgt, heb je een dubbele verantwoordelijkheid. Je moet een proces faciliteren om er zorgvuldig mee om te gaan én je moet je verhouden tot de inhoud van de klacht. En er is niemand die die verantwoordelijkheid over kan nemen. Zowel melder als gemelde moeten weten waar ze aan toe zijn: wat vindt de context (het bedrijf) van dit gedrag? In de handreiking wordt er een “beslistafel” ingesteld om dit proces zorgvuldig te doen.

Dit betekent overigens niet dat je direct met een veroordeling of vrijspraak moet komen. Zeker niet. Vooral eerst luisteren (zie boven en hieronder). Doe het gedrag voor dat je graag ziet. Maar je kunt je ook niet onttrekken aan de verantwoordelijkheid en die externaliseren naar een onderzoeksbureau, een advocaat of een mediator.

Tip 5: Zorg voor ondersteuning voor de gemelde

Ook de werknemer waarover een signaal binnenkomt is een werknemer van jou. Richting diegene heb jij ook een zorgplicht. En dus biedt je die ondersteuning, bijvoorbeeld in de vorm van een vertrouwenspersoon. Let op dat je richting alle partijen zo transparant mogelijk bent over de verschillende rollen die je als bedrijf/werkgever hier hebt. Leg uit dat het feit dat je de gemelde ondersteuning biedt, niet betekent dat je de melding niet serieus neemt.

Tip 6: Voer, als dat kan, een informeel gesprek

De mooiste resultaten zie ik wanneer het een werkgever lukt om het volgende te zeggen: “Wij hebben een melding gekregen die wij zeer serieus nemen. Het is voor ons belangrijk om dit met respect en veilig voor allen op te pakken, ongeacht de uitkomst.  Onze eerst stap is daarbij dat wij een informeel gesprek organiseren met de melder, de gemelde en het bedrijf. We hebben een neutrale gespreksleider gevraagd dit te begeleiden.” Wat je hiermee laat zien is dat je zorgvuldigheid, veiligheid en respect belangrijk vindt en daar ook naar handelt. En het is het opstapje naar hoe het in de toekomst gaat moeten zijn.

Uiteraard kan het zijn dat één van de betrokkenen dit gesprek niet aan wil gaan. Hoe je daarmee omgaat, hangt van de situatie af. Waarschijnlijk wil je dan de betrokkenen apart spreken. De Handreiking van de regeringscommissaris geeft veel houvast hiervoor.

Geen mediation?

Nee. Of althans, zeker niet altijd. Het kan onderdeel zijn van het keuzemenu dat je de melder aanbiedt, maar als die niet wil, dan niet. Dan is het niet het goede middel, op dat moment. Immers, de melder zal veel moed nodig gehad hebben om te melden. Dan kan diegene zich in de steek gelaten voelen wanneer de organisatie op mediation aanstuurt. Mediation is immers vertrouwelijk, er kijkt en luistert niemand van de organisatie mee. En dus is de melder weer op zichzelf aangewezen. Overigens geldt dat ook voor de gemelde: die kan in de mediation zijn of haar kant niet toelichten aan de organisatie, terwijl de organisatie wel de melding heeft gekregen.

Meer nog dan in andere arbeidsconflicten geldt hier: mediation alleen wanneer beide partijen dat écht willen. Hier ligt ook een verantwoordelijkheid voor ons als mediators.

TERUGBLIK – Rouw op de werkvloer

In de Nationale Week van de Mediation, die dit jaar werd gehouden van 30 oktober tot 3 november, organiseerden wij onze halfjaarlijkse (ditmaal digitale) kennisbijeenkomst. Ditmaal met als thema: “Rouw op de werkvloer”

Ruim veertig mensen namen deel aan deze bijeenkomst om ervaringen en kennis te delen. “Rouw”, als onderwerp, blijkt nog vaak taboe maar heeft wel een flinke impact op (werk-)relaties. In dit artikel delen we de inzichten en tips van die ochtend.

Veel van de aanwezigen waren vertrouwenspersoon (43%), mediator (23%), of HR-manager (9%); slechts 19% had geen ervaring met rouw op de werkvloer, 34% eigen ervaring, 13% ervaring met rouw van collega’s en 34% kwam professioneel met rouw in aanraking; 50% van degenen die antwoord gaven op de betreffende vraag heeft geen protocol op zijn/haar werk in een grotere organisatie, 22% wel. (19% gaf aan dat dit voor hen niet van toepassing is).

Drie sprekers kwamen aan het woord, met ieder een heel  bijzondere bijdrage:

Marion Uitslag, auteur en onderzoeker. De ervaring van rouw of verlies is persoonsgebonden, niet voor iedereen gelijk. Marion vertelde bovendien dat actie pas mogelijk is na acceptatie en als ook het eigen aandeel of de eigen verantwoordelijkheid wordt erkend.

Parinaz Aminzadeh, maatschappelijk werker/vertrouwenspersoon in de ouderenzorg. In de ouderenzorg komt verlies bovenop verlies: gezondheid, relatie (als de partner overlijdt), eigen regie; er is te weinig tijd om het verlies goed te verwerken. (Partner)verlies veroorzaakt eenzaamheid, en leidt mogelijk tot rolverwarring.

Een rouwproces kan pas goed starten na inzien/acceptatie van het verlies. Een rouwproces heeft tijd nodig en kan vaak lang duren. De rouwbegeleider probeert hoop een andere vorm te geven, zodat de ouder wordende mens toch de lichtpuntjes blijft zien.

Cultuurgebondenheid: In sommige landen wordt een collega, na partner-verlies, als hij weer naar het werk wil/kan, opgehaald door collega’s, om de verbondenheid tastbaar te maken. Het verlies is niet eenzijdig, ook de werkgever verliest (zeker als er geen ruimte gegeven wordt voor herstel).

Van groot belang zijn: Ruimte geven voor het verhaal. Delen met elkaar. Maar: mensen durven vaak niet te vragen, bang voor de gevolgen van de vraag.

Ook: grote organisaties hebben regels, die beperken de ruimte die eigenlijk nodig is.

Willem Tukker, financial controller in een maatschappelijke organisatie. Op indringende wijze vertelt Willem Tukker over het verlies van zijn dochtertje Rosalin, die op 17 november 2022 op 9,5 jarige leeftijd aan een longinfectie overleed en hoe dit een emotionele aardbeving teweegbracht bij de ouders. Van groot belang is toen geweest de reactie van de leidinggevende die bestond uit een aantal onderdelen:

  1. werk komt wel weer
  2. neem je tijd
  3. wat kunnen we voor je doen?

Dit waren voor Willem de sleutels. Hij voelde begrip, die de ruimte boden voor herstel.

Ook vragen als: “vind je het fijn als er collega’s op de begrafenis komen?” toonden de zorg die op zo’n moment zo nodig is.

En terugkeer naar werk werd voorafgegaan door een kop koffie op kantoor, zonder druk om aan het werk te moeten gaan.

Er waren ook ongemakkelijke momenten. Zoals collega’s die wegduiken als ze je voor het eerste zien op het werk. Niet uit onwil maar uit onmacht. Of medewerkers die teveel vragen stellen (wat het gevoel gaf van sensatiezucht in plaats van echte empathie en belangstelling).

Die onmacht is begrijpelijk. We hebben de dood buiten de deur gezet, met hospices en verpleeghuizen en rouwcentra. Er wordt te weinig over de dood gepraat, en er is vaak onbegrip bij werkgevers/organisaties hoe hier mee om te gaan; er is de neiging om de oplossing te zoeken in regelgeving (twee weken rouwverlof, formele processtappen), maar dit werkt niet.

Anderzijds zijn er (kleinere) werkgevers, die niet zoveel flexibiliteit kunnen bieden, want langdurige uitval is niet goed te dragen. Toch blijft zoeken naar maatwerk belangrijk.

Het zou mooi zijn als er een training zou zijn, voor werkgevers (welke vragen wel, welke vragen niet stellen; hoe lang verlof; mogelijkheid tot inzet van loopbaanbudget) maar ook voor werknemers (pak de ruimte en vertel wat je nodig hebt). Van belang is om ook de effecten op lange termijn in ogenschouw te nemen.

Bij werkoverleg: eerst even inchecken (naam overledene noemen, evt. verjaardag, toon interesse en vraag na).

Rouw kun je niet behandelen, want rouw is geen ziekte.

 

Na deze ochtend met boeiende sprekers werd in kleine groepjes verder gesproken over het onderwerp en veel wat daarmee te maken heeft, waarna tot slot een korte terugkoppeling werd gegeven over de conclusies uit die gesprekken. Een paar daarvan waren:

  1. Verlies leidt tot meer verlies, zoals bij scheiding: verlies van partner, van (relaties met) kinderen, verlies van woning (ook vrijwillige verhuizing is verlies), halvering vriendenkring. Anderen willen helpen, nemen verantwoordelijkheid over. Maar van groot belang is zelf regie herpakken.
  2. Maatwerk is essentieel. Een “overlijdensprotocol” als handboek voor de werkgever, waarin zowel zakelijke als persoonlijke/emotionele zaken worden opgesomd, kan dienen als “keuzemenu” voor een zo goed mogelijke begeleiding in overleg met degene wie het betreft.
  3. Regelgeving is te beperkt (voorbeeld: dierbare buurman, die elke dag geholpen werd, overlijdt; voor de nabestaande betrokken buur is er geen verlof regeling). Werkgever moet flexibel zijn.
  4. Er zijn verschillende vormen van rouw. Werkgevers zouden “vaardig” moeten zijn in de opvang daarvan op managementniveau, en directie moet daarop toezien. Zeker in het geval van het overlijden van een collega.
  5. Niet alle vormen van rouw zijn direct zichtbaar. Moeilijk onderwerp, moet toch bespreekbaar worden gemaakt.

Al met al een zeer waardevolle ochtend. Met dank aan de sprekers en aan alle aanwezigen voor hun inbreng en actieve deelname. We kijken uit naar onze volgende interdisciplinaire bijeenkomst medio april. Interesse? Stuur ons een mailtje om op onze mailinglijst te komen!

Mediation in de praktijk – wie betaalt bepaalt?

Mediator Roderic van Voorst tot Voorst neemt ons mee in (geanonimiseerde) praktijkverhalen, die een mooi kijkje in de keuken van het mediationproces geven. Dit keer een mediation in een arbeidsconflict.

Het Hoofd van Personeelszaken belde mij. Hij had via een gezamenlijke kennis gehoord dat ik een goede mediator was en hij had een mediator nodig voor een conflict binnen het bedrijf tussen een leidinggevende en een uitvoerder. Het was een precaire kwestie, zo zei hij mij. Ten eerste was dit een bijzonder keurig bedrijf. De leidinggevende, eveneens een keurige dame, had zo haar eigen manier van doen, en die mocht ook wel eens aan de kaak gesteld worden. Hij zag graag dat ik aan haar duidelijk kon maken dat haar stijl van leidinggeven anders moest.

Dit soort wensen zijn eigenlijk een conditie vooraf, maar ik wilde de opdracht ook weer niet weigeren.  lk legde uit dat het aan partijen is om in het mediationproces de inhoud te bepalen en samen te komen tot een oplossing, maar dat ik uiteraard altijd een vraag in die richting zou kunnen stellen. De mediator moet volstrekt neutraal zijn en kan en mag dus niet werken vanuit een bepaalde “opdracht”.

De spelers

Ik begon met twee intakes en liet partijen de volgorde kiezen. Het kwam zo uit dat ik eerst de leidinggevende te spreken kreeg. Het was een zeer charmante dame, zij leidde mij rond op het bedrijfsterrein en vertelde uitgebreid over haar taken en verantwoordelijkheden die geheel in dienst stonden van het doel van de onderneming – en hoe in de uitvoering daaraan niet werd voldaan. De man in kwestie had zich te vaak ziek gemeld, en hij deed het werk niet naar behoren, als gevolg waarvan er externe krachten waren ingehuurd om alles toch te realiseren. En na terugkeer van ziekte gooide hij er alsnog met de pet naar.

De uitvoerder was een man van circa 55 jaar. Hij had dit werk al 20 jaar gedaan binnen dit bedrijf, en ook daarvóór al had hij werkervaring op dit vlak. In zijn beleving werd er veel te veel van hem gevraagd. Het was zwaar werk en mevrouw had geen enkele empathie voor wat er allemaal gedaan moest worden. Zij maakte plannen zonder te beseffen wat die inhielden aan belasting voor het personeel en eiste vervolgens dat haar wensen werden uitgevoerd.

Posities

In een gezamenlijke sessie werden de eerste posities uitgewisseld: de leidinggevende stelde dat de man beter zijn best moest doen en anders mocht vertrekken, de man zei dat het werk te zwaar was en dat hij minder werkdruk zou willen. Het ging er allemaal heel beleefd aan toe, passend bij het bedrijf waar beiden voor werkten. Zo beleefd, dat er twee uur lang geen stap werd gezet door een van beiden.

We besloten tot een tweede bijeenkomst en tussendoor belde ik met beiden apart. De dame was nog steeds van mening dat de uitvoering ondermaats was, de uitvoerder kwam in beweging met de gedachte aan vertrek, maar wilde dat dan wel op goede condities; misschien kon hij, met zijn gedegen ervaring, nog wel ergens anders aan de slag.

De bom

In de tweede bijeenkomst barstte de bom. De man luchtte zijn hart over haar stijl van leidinggeven, de spanning was om te snijden. De leidinggevende wist niet wat zij moest zeggen. Het scheelde niet veel of zij was in tranen uitgebarsten. Ik moest denken aan de wens van Hoofd Personeelszaken; wellicht was dit de boodschap die hij aan de leidinggevende wilde geven? Nadat de uitvoerder had aangegeven ontslag te willen aanvaarden en zij het hierover eens waren geworden sloten we die bijeenkomst af.

Drie dagen later kreeg ik een bericht dat de mediation kon worden afgesloten. Een VSO zou worden opgesteld door Personeelszaken. Ik belde met de man, hij was het met die beëindiging eens.

Van het Hoofd Personeelszaken hoorde ik nooit meer wat, anders dan dat hij niet tevreden was met het feit dat ik de leidinggevende niet tot ander gedrag had bewogen. Zij had in het vertrek van de uitvoerder haar eigen gelijk gezien en ging op de oude voet door. Het zij zo.

Liever geen zaken dan fouten maken ter vervulling van wensen van een opdrachtgever!

 

Eerdere blogs van Roderic in de serie uit de praktijk

uit de praktijk: het vastgelopen proces

uit de praktijk: geheimhouding

Nieuwe vormen van samenwerken en conflict

Verslag kennissessie Mediation Amsterdam 9 december 2021

Samenwerken in tijden van pandemie met organisatiepsycholoog dr. Marieke den Ouden.

Op 9 december jl. organiseerden wij een speciale online Corona-editie van onze interdisciplinaire kennissessies rondom psychisch verzuim, conflict en spanningen op de werkvloer.

Dr. Marieke den Ouden (Universiteit Utrecht) was bereid om onze bijeenkomst in te leiden, met de laatste wetenschappelijke ontwikkelingen rondom de gevolgen van Covid-19 voor de werknemers en de mogelijke gevolgen op conflicten op het werk.

Uit de research in recent gepubliceerde wetenschappelijke artikelen*[1] heeft Marieke al veel wetenswaardigs gehaald. De conclusies leggen de vinger op verschillende zere plekken, die ook in onze praktijk als mediators, inderdaad bron van onvrede en conflict kunnen zijn.

Anderzijds kwamen ook juist een aantal positieve gevolgen van de crisis aan bod. Ook op die positieve kanten de focus (ver)leggen kan helpend zijn in de dialoog tussen zowel werkgevers als werknemers.

Balans werk-privé

De bevinding dat door de Corona crisis de ‘work-family’ conflicten zijn toegenomen is misschien een open deur. Maar interessant dat met name vrouwen hier last van hebben en in het bijzonder hoogopgeleide vrouwen. De combinatie van hoge verwachtingen van thuiswerken vanuit de medewerkster én mogelijk collega’s zelf, en het managen van thuisblijvende kinderen geeft veel spanningen. Terwijl lager opgeleide mannen hier het minste last van hebben; hun werk vindt meestal buitenshuis plaats en vaak is er sprake van een meer traditionele thuissituatie, waardoor zij weinig extra hinder hebben van de combinatie thuis / werk. Wat mooi is, uit onderzoek bleek dat we ondanks alle spanningen geen slechtere ouders zijn geworden. Dit staat blijkbaar los van de toename van huiselijk geweld, die ondertussen ook een bekend gevolg van de Corona lockdown is. Ook is aanvankelijk het aantal echtscheidingen flink gedaald. Misschien dat mensen die beslissing hebben uitgesteld vanwege de onzekere financiële situatie en huizenmarkt; of dat het besef elkaar nodig te hebben in tijden van crisis een rol speelt.

Werkfactoren

Tijdens corona is ook welzijn in een representatieve steekproef gemonitord. Op het werk hebben zorgpersoneel en mensen in andere dienstverlenende functiesmeer last van ongewenst gedrag van klanten, maar met name in het begin van de crisis verminderden juist intern de klachten over ongewenst gedrag van collega’s. De aanname is dat men in de samenwerking de schouders eronder heeft gezet. Zorgpersoneel ervoer ook meer steun van hun leidinggevenden; de focus lag op het overeind houden van essentieel personeel. Zo heeft het collectieve probleem van de Corona crisis de sfeer intern op het werk in sommige sectoren  juist verbeterd. Overigens geeft het verplichte thuiswerken aan medewerkers ook meer autonomie wat steevast positief wordt gewaardeerd.

Nieuwe sociale normen

Positief is dat nieuwe normen over samenwerken zich versneld ontwikkelen door de noodgedwongen aanpassingen op het werk. Nederland was al koploper in de ontwikkeling van ‘Het Nieuwe Werken’ en nu zijn er diverse zaken snel ‘het nieuwe normaal’ geworden.

PLATO*[2]: Flexibele werktijden en (deels) thuis werken. Communicatie via ‘app’-groepen en vergaderen online. We konden het allemaal dus toch vrij makkelijk organiseren. Hierdoor zijn de verwachtingen, het sociale contract, van de werkomgeving al veranderd. Uit de input van de HR professionals in de meeting bleek ook: werkgevers en werknemers moeten hierover in gesprek. Met als doel:  een nieuwe gezamenlijke etiquette rond samenwerken én de werk-thuisbalans. Het recht op onbereikbaarheid –  in Duitsland en Frankrijk al onderwerp van gesprek op wetgevend niveau – voor een werknemer is voorbeeld   van afstemming tussen werkgevers en hun medewerkers. Sommige grote werkgevers zoals Volkswagen gaan hier bijvoorbeeld al van uit voor wat betreft avond en weekend. Deze tijd daagt uit om te vernieuwen; business processen worden opnieuw ontworpen met de focus op wat er nu werkelijk nodig is om een organisatie te laten draaien.

Lastig leidinggeven

Wat wel duidelijk is: online werken vereist meer moeite doen om de relatie te laten groeien, met name ook van de leidinggevenden. Ze kunnen niet zo makkelijk rechtstreeks superviseren of overleggen. Het is lastiger om binding met de organisatie te behouden of met name om deze tot stand te brengen voor nieuwe medewerkers. Niet iedereen heeft ook dezelfde behoeftes; een young professional die begon met een eerste baan tijdens de eerste lockdown en contact met andere jonge mensen op festivals enorm mist, heeft andere behoeften dan een werkende ouder die van ’s ochtends vroeg tot ’s avonds laat alle ballen omhoog houdt en daardoor continu overprikkeld en moe is.

Even snel een fles wijn afgeven bij een medewerker is goed bedoeld, maar kun je ook door een bezorger laten doen. Echte aandacht geven is het sleutelwoord, ook in de relatie met werknemers. Bel eens en vraag: “hoe gaat het nu écht met jou?” En goede ontwikkeling is bijvoorbeeld de zogenaamde ‘wandel-bila’. Leidinggevenden of collega’s spreken vaker met elkaar af om 1-op-1 overleg te voeren in de buitenlucht tijdens een wandeling of maken tijd om met elkaar te bellen en het niet alleen over de taken en resultaten van die week te hebben. Uit recent gepubliceerd wetenschappelijk onderzoek blijkt wandelend coachen ook nog eens bewezen effectief bij burnout-achtige klachten!

Zoom- of Teams meeting

Bij online vergaderen mist het deel van de non-verbale communicatie en de onderonsjes met de buurman/-vrouw. Ook is er geen mogelijkheid tot de informele contacten voor, na en in de pauzes. Vermoedelijk is er in het overleg voor groepen tot ca 4 personen vrij weinig verschil met live bijeenkomen. Voor groepen tot ca 10 personen is er een belemmering in het informele aspect; je ziet elkaar slechts als postzegeltjes op het scherm. Voor groepen van 10 personen en meer werkt het niet echt goed: de belemmering is er in het non-verbale contact, zowel in het informele aspect.

Wat te doen als het mis is gegaan en er een (dreigend) conflict gepaard gaat met ziekmelding? Uit het gesprek tijdens onze kennissessie bleek dat een werkgever in de praktijk veel misverstanden kan voor komen door te zorgen dat een vaste procedure bij verzuim duidelijk is gecommuniceerd. De medewerker weet dan waar hij/zij aan toe is en wanneer welk contact of actie vanwege de werkgever zal komen. Ook is er vaak veel onzekerheid bij collega’s over welk gedrag van hen verwacht wordt. Mogen we die ene collega waarvan we niet precies weten waarom hij/zij ziek is nou wel of niet een appje sturen met beterschap of een kaartje sturen met diens verjaardag? Of dergelijk collegiaal contact wenselijk is bij verzuim, door conflict of ziekte, is iets dat werkgever en/of HR mee kunnen nemen als vraag aan de verzuimende medewerker. Dit kan helpen voorkomen dat een collega tijdens diens afwezigheid steeds minder verbinding ervaart.

Vanuit jurisprudentie is volstrekt helder is dat een werkgever een vergaande plicht heeft om te zorgen voor een gezonde werkplek. Ook bij thuiswerkende medewerkers moet een werkgever voldoende maatregelen nemen; anders mag de werknemer bijvoorbeeld werk weigeren. Barend van Luyn, advocaat vertelde daarover vanuit juridisch perspectief. “Een werkplek is een werkplek, ook als die thuis is. De aardappelfabriek moet ervoor moet zorgen dat de medewerkers hun vingers niet in de frietsnijder steken, het accountantskantoor moet ervoor zorgen dat mensen ook thuis een fatsoenlijke bureaustoel hebben. Die verplichtingen zijn gebaseerd op artikel 7:658 BW en op  artikel 3 Arbeidsomstandighedenwet. In 2006 heeft het gerechtshof Amsterdam al eens  bevestigd  dat die artikelen ook gelden voor de thuiswerkplek. De werkgever is verplicht daar beleid op te maken. In Duitsland werd een werkgever veroordeeld om de schade te vergoeden die een werknemer leed doordat hij tussen zijn bed en zijn thuiswerkplek zijn rug brak. In Nederland zou dat vermoedelijk niet het geval zijn. Wel heeft iemand die rsi oploopt van het werken aan de keukentafel het recht aan zijn zijde.”

Enkele deelnemers met HR-functies in de zorgsector vertelden dat bij hen geen sprake is van verminderd contact. Integendeel iedereen is (te) veel op de werkvloer en de gevolgen voor de (psychische en fysieke) belastbaarheid zijn niet best. In het algemeen geldt dat wanneer je in de zorg werkt je dat niet doet vanwege de hoge beloning. De maatschappelijke waardering voor de inzet is dan ook altijd al een belangrijke drijfveer en in feite cruciaal in deze tijden van crisis.  Toch is het belangrijk om ook de übergemotiveerde werknemer te wijzen op het belang van hersteltijd, zodat de energie duurzaam op peil blijft en er geen risico op langdurige uitputting ontstaat. Het zelf inroosteren en diensten (moeten) ruilen, blijkt in de praktijk niet altijd tot de beste roosters én genoeg tijd om te rusten te leiden. Dit heeft ook een andere risico voor de werkgever; het niet naleven van arbo-wetgeving.

Wordt vervolgd!

Al met al was het weer een mooie bijeenkomst met input vanuit verschillende disciplines naast de hoofdrol voor Marieke den Ouden deze keer. Voor ons is de meerwaarde van interdisciplinair kennis en ervaringen uitwisselen over actuele thema’s op de werkvloer heel duidelijk. Dus wat ons betreft organiseren we in de loop van 2022 weer twee van deze bijeenkomsten.

We hebben het voornemen de volgende kennissessie in te zoomen op de relatie tussen leidinggevende – de collega en de individuele medewerker bij zaken die op het snijvlak van (dreigend) verzuim en disfunctioneren / samenwerkingsproblemen liggen. Iets wat wij als mediators regelmatig meemaken en de vaak de vraag opwerpt: wie is er nodig om dit probleem/verzuim op te lossen én in welke volgorde?

Tot de volgende keer!

 

[1]Er is vooral geput uit twee themanummers van Gedrag & Organisatie, respectievelijk VOL. 34, NO. 3, 2021  en VOL. 34, NO. 4, 2021. Dit blad is gepeerreviewd. Sommige andere gevonden wetenschappelijke artikelen over de gevolgen van de Corona crisis zijn nog onder constructie in de zin dat bijvoorbeeld peer reviews nog niet waren gedaan.

[2] PLATO staat voor plaats en tijdonafhankelijk werken

Wat kan er beter bij bestrijden verzuim door conflict?

Samen sparren brengt nieuwe inzichten

Vanuit Mediation Amsterdam zijn we groot voorstander van interdisciplinaire samenwerking én de gedachte: ieder zijn vak en deskundigheid. Dus in een mediation schuift soms ook een jurist of een boekhouder aan. We hebben zelf in een bijzondere kwestie een behandelend psychiater aan tafel gehad, in de rol van partijbegeleider én behandelaar. Dat bleek bijzonder nuttig voor alle betrokkenen. Vorige week zaten we weer met professionals uit diverse disciplines om de online vergadertafel en dat bracht – als altijd – weer nieuwe inzichten.

Blinde vlek

Een van de redenen om te investeren in een netwerk en ontmoetingen met mensen die allemaal rondom het conflict of onze cliënten en/of opdrachtgevers werken, is het feit dat ieder zijn blinde vlek heeft. Of zaken slechts ziet vanuit dat stukje dat hij/zij meeloopt met de betrokkenen.

Wij als mediators lopen een paar weken mee in een relatie die misschien al jaren schuurt. Of wij zijn de sluitpost van een conflict- en ziekteproces waarin al heel veel ondernomen is.

Kennisbijeenkomst
Op 11 juni j.l. organiseerden we in navolging van een bijeenkomst afgelopen oktober opnieuw een uitwisseling vanuit diverse beroepsgroepen. Ditmaal natuurlijk online, vanwege de Corona-maatregelen.

Een bont gezelschap van arbeids-mediators, HR-medewerkers, een vertrouwenspersoon, bedrijfsarts, advocaten en experts op het gebied van veilig werken en ongewenst gedrag wisselen in deze sessies met elkaar hun kennis en ervaring uit. Wat kunnen we van elkaars praktijk en expertise leren? en – niet onbelangrijk – waar kan het soms onverhoopt en onnodig mistig zijn?

Een kleine greep uit de onderwerpen en observaties die gedeeld werden in de sessie:

Bedrijfsarts is leidend maar niet bindend:

– Het advies van de bedrijfsarts is formeel slechts een advies, maar wordt in de praktijk snel als leidend aangenomen. Dan kan het gebeuren dat met name een medewerker niet openstaat voor het onderzoeken van oplossingen anders dan wat (ze denken dat) er in het advies van de bedrijfsarts staat.

– Als voorbeeld daarvan kwam langs: als een bedrijfsarts in zijn advies rondom verzuim én een (dreigend) arbeidsconflict gespreksbegeleiding, bijvoorbeeld mediation, adviseert, dan is voor een werknemer iets anders dan externe mediation vaak al niet meer bespreekbaar. Dat werkt soms escalatie in de hand, vooral als de leidinggevende en/of HR ook andere, laagdrempeligere manieren om een gesprek aan te gaan willen proberen.

– Het brede publiek legt al snel een verband tussen de term “mediation” en echtscheiding, waardoor het advies daartoe van de bedrijfsarts de werknemer het gevoel geeft dat op exit wordt aangestuurd.

Wie heeft de regie?

– Verzuim van een werknemer wordt (soms) geparkeerd bij HR, zodat de lijn en de werkvloer op afstand komen te staan. Juist de band met leidinggevende in de lijn en collega’s blijkt te helpen bij herstel (bij ziekte). Positieve aandacht richting de zieke werknemer toont betrokkenheid, maar stimuleert ook een gevoel van verantwoordelijkheid: je wordt gemist én jouw afwezigheid heeft effect op de werkdruk van jouw collega’s.

– Bij verzuim vanwege conflict is het soms de vraag of direct contact met de conflictpartij (leidinggevende of collega’s) zinvol is. Sommige organisaties houden strak vast aan de lijn dat een re-integratie-traject / plan van aanpak tussen deze leidinggevende en medewerker dient te worden besproken. Dat kan extra spanningen opleveren. Versterking van positie en veiligheid van werknemer heeft dan prioriteit. Misschien is dan tijdelijk een andere gesprekspartner voor het verzuimgedeelte beter. Bedrijfsarts en/of mediator moet echter ook weer niet meegaan in alle grillen van de zieke werknemer: conflict moet worden geadresseerd door de partijen tussen wie het speelt.

Managen en (goed) conflict managen zijn niet per se hetzelfde

– Managers zijn in het verleden vaak aangesteld op basis van anciënniteit of vakdeskundigheid. Niet omdat zij zo goed zijn als managers. Veel organisaties hebben de laatste jaren ingezet op cultuurverandering. Managers worden geselecteerd op basis van criteria zoals coachend leiderschap, luistervaardigheden en empathie. Ook zittend management kan d.m.v. een management development programma nieuwe handvatten aangereikt krijgen. Conflict en verzuimmanagement vragen aandacht, affiniteit en sterke sturing vanuit de organisatie: deze thema’s vragen om urgentie en daadkracht van alle betrokkenen.

Wordt vervolgd!
Wil je meer weten over deze thema’s of vanuit jouw professionele interesse op de hoogte gehouden worden van andere evenementen op het snijvlak verzuim en conflict op de werkvloer, stuur ons dan een mail!

 

De gevolgen van de WAB – overzicht voor arbeidsmediators

Onze stagiaire Aniek is afgestudeerd jurist en heeft de afgelopen weken voor ons de gevolgen van de Wet Arbeidsmarkt in Balans (WAB) voor de arbeidsmediationpraktijk op een rijtje gezet. Net als vele arbeidsrechtadvocaten zijn wij heel benieuwd wat deze relatief snelle en grote aanpassingen in de wet, de inkt van de voorganger  Wet Werk en Zekerheid (WWZ) heeft amper tijd gehad om te drogen, voor effect zal hebben in de praktijk.

Brengt deze wet de zo gewenste helderheid en dus minder conflict? Of zal deze wet, net als elke wet, maar voor een klein deel van de werkgevers en werknemers uitsluitsel geven, en blijft stevig onderhandelen en goed in gesprek blijven het devies om de relatie gezond te houden?

Als gespecialiseerde mediators (en juristen) zien wij dat de juridische weg vaak niet de meest effectieve weg is om een relatie constructief en effectief te onderhouden én, indien nodig, te beëindigen. Wij hopen dat naast de aandacht voor de WAB ook nut en noodzaak van mediation in arbeidsrelaties steeds meer gemeengoed zal worden.

We gaan het zien het komende jaar! En dan nu, het overzicht van de aankomende veranderingen door Aniek Bakker.

De Wet Arbeidsmarkt in Balans
Aandachtspunten voor de arbeidsmediator

De regels rond arbeidscontracten en ontslag gaan veranderen per 1 januari 2020. Straks geldt niet langer de Wet Werk en Zekerheid (WWZ), maar de Wet Arbeidsmarkt in Balans (WAB). De WAB moet vaste contracten aantrekkelijker maken voor werkgevers en flexibele arbeid meer zekerheid bieden. De kloof tussen vaste contracten en flexibele contracten zal hierdoor minder groot worden. Zo gaat de WW-premie voor werknemers met een vast contract omlaag, wordt een nieuwe ontslaggrond geïntroduceerd, verandert de berekening van de transitievergoeding en wordt de ketenregeling aangepast. Daarnaast verandert de positie van de payrollwerknemers en de oproepkrachten. Deze maatregelen zijn dwingend van aard en daarom ook leidend bij het opstellen van een vaststellingsovereenkomst in een exit-mediation. Wat betekent de invoering van de WAB voor de mediation-praktijk? Een arbeidsmediator hoeft de WAB niet volledig in de vingers te hebben, maar het is wel van belang om bekend te zijn met de belangrijkste veranderingen en het daarbij behorende jargon. In deze bijdrage zullen we daarom stilstaan bij deze veranderingen en de vermoedelijke effecten hiervan in exit-mediations.

De transitievergoeding
De werkgever is de werknemer een transitievergoeding verschuldigd in het geval dat de werkgever het arbeidscontract opzegt. De werknemer heeft voortaan recht op transitievergoeding vanaf de eerste werkdag (dus ook tijdens de proeftijd). De werknemer krijgt straks voor elk dienstjaar 1/3 maandsalaris. Voor het resterende deel geldt de formule: (bruto salaris ontvangen over resterende deel arbeidsovereenkomst / bruto maandsalaris) x (1/3 bruto maandsalaris /12). De opbouw van de transitievergoeding is gelijk voor alle werknemers ongeacht hun leeftijd, soort dienstverband of de duur van het dienstverband.
Het wordt vanaf 1 januari goedkoper om vijftigplussers en werknemers met een dienstverband langer dan tien jaar te ontslaan (en wellicht aantrekkelijker om vijftigplussers aan te nemen). Onder de WWZ kregen deze werknemers namelijk een transitievergoeding die opgebouwd is uit één maandsalaris per dienstjaar.

N.B.: let op, het staat partijen die onderhandelen over een ontslagvergoeding als onderdeel van een vaststellingsovereenkomst met wederzijds goedvinden vrij om af te wijken van deze berekening.

De cumulatiegrond of i-grond
Het Nederlandse ontslagrecht kent momenteel acht wettelijke ontslaggronden. Deze zijn limitatief. De acht ontslaggronden zijn:
– bedrijfseconomisch ontslag (a-grond)
– langdurige arbeidsongeschiktheid (b-grond)
– frequent ziekteverzuim (c-grond)
– disfunctioneren (d-grond)
– verwijtbaar handelen of nalaten (e-grond)
– werkweigering wegens gewetensbezwaar (f-grond)
– verstoorde arbeidsverhouding (g-grond)
– ontslag wegens een restgrond (h-grond)

In het ontslagrecht zijn twee routes mogelijk: ontslag via het UWV of ontslag via de kantonrechter. De route loopt via het UWV in het geval dat sprake is van ontslag na langdurige arbeidsongeschiktheid of bedrijfseconomisch ontslag. De kantonrechter spreekt zich uit over de overige gronden. Vanaf 1 januari kan de kantonrechter op grond van de door de WAB geïntroduceerde i-grond of cumulatiegrond twee of meerdere ontslaggronden combineren. De kantonrechter kan een extra vergoeding naast de transitievergoeding toekennen indien het arbeidscontract beëindigd wordt volgens de cumulatiegrond. Deze extra vergoeding is maximaal vijftig procent van de transitievergoeding. Het wordt interessant om te zien hoe deze cumulatiegrond in de praktijk zal uitwerken. Wordt de gang naar de rechter hierdoor
aantrekkelijker? Gaat de discussie over de i-grond meespelen in de discussie over ontslagvergoedingen bij exit-mediations?

De WW-premie
Het moet voor werkgevers aantrekkelijker worden om meer werknemers een vast contract aan te bieden. De werkgever betaalt daarom vanaf 1 januari 2020 een lage WW-premie voor werknemers met een vast contract en een hoge WW-premie voor werknemers met een flexibel contract (alle andere dienstverbanden anders dan het dienstverband voor onbepaalde tijd).

De ketenbepaling
De ketenbepaling bepaalt wanneer elkaar opeenvolgende tijdelijke arbeidscontracten overgaan in een vast contract. Vanaf 1 januari 2020 kunnen werkgever en werknemer drie tijdelijke contracten in maximaal drie (nu twee jaar) aangaan. Het vierde contract is dan een vast contract. De pauze tussen de contracten blijft maximaal zes maanden. Bij tijdelijk terugkerend werk dat maximaal negen maanden per jaar kan worden gedaan geldt een maximum van drie maanden. De CAO mag in het voordeel van de werknemer afwijken van de ketenbepaling.

De positie van payrollwerknemers of uitzendkrachten
Een payrollwerknemer of uitzendkracht is in dienst van het payroll- of uitzendbedrijf, maar werkzaam bij een ander bedrijf (de inlener). Vanaf 1 januari 2020 krijgt de payrollwerknemer of de uitzendkracht dezelfde rechtspositie en arbeidsvoorwaarden als werknemers die in dienst zijn bij het bedrijf. In het geval dat het bedrijf geen mensen in dienst heeft en alleen werknemers inleent, gelden vergelijkbare arbeidsvoorwaarden van de desbetreffende sector.

Oproepovereenkomsten
Een oproepovereenkomst wordt in de wet gedefinieerd als een overeenkomst waarbij 1) de omvang van de arbeid niet is vastgelegd als één aantal uren per tijdseenheid van ten hoogste een maand of ten hoogste een jaar en het recht op loon van de werknemer gelijkmatig is gespreid over die tijdseenheid of 2) de werknemer geen recht heeft op het naar haar tijdruimte vastgestelde loon als hij niet gewerkt heeft. Ingevolgde de WAB moet een werkgever de werknemer met een oproepovereenkomst minimaal vier dagen van te voren oproepen (in de CAO mag van dit minimum afgeweken worden). De werknemer is verplicht om te reageren op deze oproep en indien de oproep binnen deze vier dagen wordt ingetrokken of gewijzigd, heeft de werknemer recht op loon voor de uren waar hij in eerste instantie voor was opgeroepen. Daarnaast moet de werkgever de oproepkracht met één jaar dienstverband een aanbod doen tot arbeidsovereenkomst met het gemiddeld aantal gewerkte uren van het voorgaande jaar. Indien de werkgever dit nalaat heeft de oproepkracht recht op loon over het gemiddeld aantal uren.

Gevolgen van de WAB in mediation / exit-onderhandelingen
We weten inmiddels welke wetswijzigingen de WAB met zich meebrengt, maar het is nog afwachten hoe de praktijk er uit gaat zien.

Is de WAB een voedingsbodem voor conflict of zorgt deze juist voor minder conflict door verduidelijking van de wetgeving ten opzichte van de WWZ?

Minder discussie over vertrekpremie?

De berekening van de transitievergoeding op grond van de WAB is in ieder geval helder en zal naar verwachting niet leiden tot extra conflict en daardoor meer mediations. Het lijkt een gevalletje ‘pech’ voor de werknemer indien de werkgever het arbeidscontract in 2020 beëindigt en niet in 2019. In het eerste jaar na de invoering van de WWZ waren werkgevers nog wel eens bereid om de voordelen uit het oude systeem te gebruiken bij de beëindiging van het arbeidscontract indien de werknemer akkoord ging met ontslag met wederzijds goedvinden. Het is mogelijk dat dit ook gebeurt na de invoering van de WAB.

De werkgever kan de berekening van de transitievergoeding op grond van de WWZ gebruiken om het voor de werknemer aantrekkelijker te maken om te vertrekken.

In mediation nemen partijen de hoogte van wettelijke transitievergoeding vaak als startpunt bij de onderhandeling over een vertrekvergoeding. Bij een ontslag met wederzijds goedvinden kan echter vrijelijk worden afgeweken van de wettelijke transitievergoeding.

Flex meer vast en dan?

En hoe zit het met de oproepkrachten? Zullen we straks meer werknemers met een flexibel contract treffen aan de mediationtafel?

De werkgever is straks door de WAB aan meer regels gebonden. Hierdoor zijn oproepovereenkomsten minder flexibel. Een oproepovereenkomst kan na één jaar vervangen worden door een tijdelijk arbeidscontract. In geval van verzuim en/of conflict is het voor de werkgever een kwestie van wachten tot het tijdelijke arbeidscontract afloopt. De kosten van mediation zullen voor werkgever in veel gevallen niet direct opwegen tegen de baten, dat neemt niet weg dat de re-integratie-verplichting wel blijft bestaan in geval van verzuim.

Minder mediaten door cumulatiegrond?

Ook rijst de vraag of werkgevers weer sneller een ontbindingsverzoek zullen indienen door de toegevoegde cumulatiegrond. Onder de WWZ werd een ontbindingsverzoek alleen goedgekeurd indien één van de aangedragen ontslaggronden volledig vervuld was. Voor werkgevers was het indienen van een ontbindingsverzoek een risicovolle onderneming, want de kans op succes was klein. Na de invoering van de WWZ zagen we zowel een stijging in het aantal afgewezen ontbindingsverzoeken (voor WWZ 9%, na WWZ 36%) als een daling in het aantal ingediende ontbindingsverzoeken.

De route naar ontslag ten tijde van de WWZ was veelal via beëindigingsovereenkomsten, wat volgens veel arbeidsmediators tot een toename van het aantal mediationtrajecten leidde.

Door de invoering van de WAB kan de kantonrechter straks twee of meerdere ontslaggronden combineren en dit zou ontslag eenvoudiger moeten maken. Betekent dit dat de werkgever weer eerder de ontslagroute via de kantonrechter kiest? Ontslag via de kantonrechter wordt wellicht eenvoudiger door de invoering van de WAB.

Maar!

Mediation heeft meer voordelen dan de gang naar de (kanton-)rechter! In mediation hebben partijen zelf invloed op de oplossing van het geschil en zijn zij niet overgelaten aan het oordeel van de kantonrechter. Vaak kunnen werkgever en werknemer binnen een week terecht aan tafel bij de mediator en is een traject binnen vier tot zes weken afgerond, voor de helft van de tijd en kosten die gemoeid zijn bij een juridische procedure.
Ook preventieve inzet van mediation biedt een kansen om spanning tussen werkgever en werknemer vroegtijdig uit de lucht te halen. Mediation is niet verplicht, maar kan een uitstekende basis bieden om de arbeidsverhouding tussen werknemer en werkgever duurzaam te herstellen, zodat de stap naar de kantonrechter geen ‘moeten’ meer is.

Kortom: de nieuwe wetswijzigingen hebben de nodige gevolgen voor werkgevers en werknemers, de voordelen van mediation in arbeidszaken blijven onveranderd groot!

Door: Aniek, jurist en stagiaire bij Mediation Amsterdam

Vastgelopen en nu?

Vastgelopen. Alweer. Of juist totaal onverwacht.
Met piepende remmen en een harde knal, chaos en conflict onvermijdelijk.
of juist als een langzaam dovende kaars. Het wordt donker en stil.

Wat nu?
Elke conflictsituatie is anders. Ieder mens heeft zijn eigen overlevingsstrategie.
Vechten, vluchten of bevriezen, de bekende conflict-reacties.

Rode draad
We zien bij intakes mensen die boos zijn, of juist bang. Verdrietig of zwaar gestrest.
Bij sommige mensen vertaalt conflict zich in fysieke klachten; slapeloosheid, maagklachten en hoofdpijn.
Anderen hebben het eerder mentaal zwaar; een kort lontje, verminderde concentratie en nergens zin in. Er lijken ook overeenkomsten bij de mensen die bij ons aankloppen: verwarring en een gevoel van urgentie. “Ik moet iets, ik wil iets, maar ik weet niet hoe”. Dreigt verzuim, dan is het verstandig om snel contact op te nemen met de bedrijfsarts. Die kan jou en eventueel je werkgever tips geven zodat jij niet uitvalt.

Samen zoeken naar oplossingen
Vanuit Mediation Amsterdam zien we dat de meeste oplossingen voor ‘gedoe’ op de werkvloer gevonden worden als mensen weer met elkaar in gesprek gaan. Een paar simpele tips kunnen je al een heel eind op weg helpen: download hier gratis onze “Tips voor Lastige Gesprekken”.
Maar, dat gezamenlijke gesprek niet altijd een logische eerste stap. Soms wil de ander niet, of ben je er zelf nog niet aan toe.

Wat er dan nodig is…
Vaak is er eerst duidelijkheid nodig. Over je eigen positie, waar je aan wilt werken, wat je nodig hebt. Welke risico’s wil je nemen, is er een alternatief? Zegt het conflict en het vastlopen op het werk iets over jou, en jouw verlangens, of is het echt alleen verbonden aan de relatie met die ene collega’s of de cultuur op het werk? Is er meer aan de hand?

Conflict-coaching is geen therapie. Wel is het een mooi hulpmiddel voor professionals die vastlopen en zelf aan de slag willen en oplossingen willen creëren.

Wat doen wij dan?
We vragen door naar conflictstijlen en eerdere vergelijkbare situatie, maar we zien onszelf vooral als gelijkwaardige sparring-partner. Samen werken we met onze cliënt naar een strategie toe. Of een stappenplan. Hoe je het beestje ook wilt noemen.
Jij levert de inhoud, en je conflict-coach de kennis van conflictdynamiek en communicatiepatronen.
Dat levert prachtige gesprekken op. En hele concrete resultaten. In 1, 2 of maximaal 3 gesprekken aan de slag. Van chaos en ongemak naar heldere, concrete en haalbare plannen om weer in beweging te komen. En vooral: lucht! Ruimte in je hoofd en houvast.

Zit jij een lastig parket en lijkt zo’n sparsessie je wel wat? Op onze pagina conflict-coaching vind je meer informatie of neem contact op voor een gratis kennismakingssessie.

Complexe regelgeving: relatie tussen werkgever en werknemer bij ziekte raakt compleet verziekt  

Terugblik op de kennisbijeenkomst (psychisch) verzuim en conflict op de werkvloer

auteur: Aniek, stagiair bij Mediation Amsterdam

Op woensdag 16 oktober jl. verwelkomden wij tijdens ‘Week van de Mediation’ een gevarieerde groep professionals in de Verbroederij in Amsterdam.  Ons gezamenlijke doel: sparren over het spanningsveld rondom (psychisch) verzuim, regelgeving en conflict op de werkvloer. Onder de aanwezigen bevonden zich onder meer bedrijfsartsen, arbeidsrechtadvocaten, vertrouwenspersonen en HR-professionals. De middag werd afgetrapt met twee interessante paneldiscussies over doorbetalen tijdens ziekte en de noodzaak van extern advies bij verzuim en conflict. Barend van Luyn, Frederique van de Laar, Jaap Dogger, Liane van de Vrugt, Madelon Flint, Rudy van Leusden, Erik Sprong en Tabitha van den Berg deelden hun visie op deze twee onderwerpen en de relatie tussen conflict en (psychisch) verzuim. Vervolgens werd iedereen uitgenodigd om deel te nemen aan één van de vier rondetafelgesprekken, elk met een andere stelling. Vanuit een interdisciplinaire invalshoek werden hier de best practices en valkuilen met elkaar gedeeld. In dit artikel  worden de belangrijkste uitkomsten van deze middag gedeeld. Zo werd onder meer de rol van de bedrijfsarts op grond van de nieuwe NVAB-richtlijn Conflicten in de werksituatie onder de loep genomen en werd gediscussieerd over de vraag of een burn-out überhaupt een ziekte is.

Doorbetalen tijdens ziekte: een strop om de nek van werkgevers

De eerste paneldiscussie ging over de stelling ‘Nederland is kampioen doorbetalen tijdens ziekte: dit zet de relatie tussen werkgever en werknemer onder hoogspanning’. De panelleden waren het met deze stelling eens. In geen land betaalt de werkgever het loon van een zieke werknemer zo lang door als in Nederland.[1] De hoge kosten die gemoeid gaan met verzuim (en conflict) kunnen de relatie tussen werkgever en werknemer verharden.[2] Vooral MKB-ers die de verzuimregeling niet goed hebben geregeld worden geraakt door deze kosten. Dit kan bij een werkgever veel spanning en boosheid veroorzaken, die vervolgens wordt afgereageerd op de werknemer. Het doorbetalen van loon kan ook ruimte bieden aan zowel de werkgever en werknemer. De werknemer heeft tijd om te herstellen en in geval van conflict, het geeft het partijen de ruimte om af te koelen en indien herstel van de relatie niet meer mogelijk blijkt, tot een goede vaststellingsovereenkomst te komen.

Het toepassen van de STECR-richtlijn kan in een casus volgens de panelleden bijdragen aan het verbeteren van de verstandhouding tussen werkgever en werknemer. Zij moeten het probleem namelijk samen oplossen en de werknemer beland niet (blijvend) in de Ziektewet. In de praktijk lijkt het er op dat bedrijfsartsen grote weerstand hebben om de STECR-richtlijn en met name de afkoelperiode toe te passen zoals deze oorspronkelijk is bedoeld. Het zou voor bedrijfsartsen makkelijker zijn om een werknemer arbeidsongeschikt te verklaren, omdat de bedrijfsarts dan zelf de touwtjes in handen houdt.

Burn-out en overspannenheid geen ziekte?

In de tweede paneldiscussie werd de stelling ‘Verzuim en conflict is zo complex geregeld in Nederland, zonder extern advies zijn partijen nergens’ besproken. De panelleden waren het eens met deze stelling. Over de invulling van de rol van de bedrijfsarts waren de meningen verdeeld. Een aanwezige bedrijfsarts stelde dat hij in zijn rol als bedrijfsarts in eerste instantie moet beoordelen of de werknemer arbeidsongeschikt is wegens ziekte en of sprake is van een arbeidsconflict. Indien de werknemer psychische klachten heeft, zoals overspannenheid of een burn-out, dan valt dit ook onder de noemer ‘ziekte’. Is naast de ziekte sprake van een arbeidsconflict, dan moet de bedrijfsarts onderzoeken hoe dit conflict in elkaar zit. In de crisisfase van een conflict is het aannemelijk dat een werknemer niet helder kan denken en handelen en om deze reden heeft de werknemer eerst tijd nodig om te herstellen voordat werknemer in gesprek kan gaan met werkgever over het conflict. Het is vervolgens aan de bedrijfsarts om te beoordelen wanneer werknemer voldoende hersteld is om in gesprek te gaan. En hier kwam direct een controverse uit het veld naar boven. Een ander panellid stelde daarop dat een bedrijfsarts een werknemer met een burn-out of overspannenheid niet arbeidsongeschikt kan verklaren wegens ziekte, omdat een burn-out en overspannenheid niet opgenomen zijn in het DSM-5 en de ziektebeelden daarom geen medisch objectiveerbare redenen hebben.[3] Het panellid betoogde dat het traject van een werknemer met een burn-out of overspannenheid niet valt onder de Wet Poortwachter, maar dat een ander traject moet volgen, namelijk een traject waarin met behulp van verschillende expertises gekeken wordt naar een betere balans tussen werk en privé. Volgens de aanwezige bedrijfsartsen in deze paneldiscussie klopt het niet dat een burn-out of overspannenheid geen ‘ziekte’ is. De bedrijfsarts baseert zijn diagnose namelijk niet op de DSM-5, omdat dit geen diagnostisch handboek is. Het stellen van een dergelijke diagnose gebeurt volgens de daarvoor geldende richtlijnen: de Landelijke Eerstelijns Samenwerkingsafspraken (LESA’s).[4] Is het een valkuil voor de betrokken professionals dat zij geen consensus hebben over deze kwestie? En wat betekent dit voor de relatie werkgever en werknemer bij verzuim? Dit onderwerp verdient nader onderzoek!

De bedrijfsarts als bemiddelaar?

Vervolgens werd de vernieuwde rol van de bedrijfsarts op grond van de nieuwe NVAB-richtlijn Conflicten in de werksituatie besproken.[5] De bedrijfsarts moet ingevolge de NVAB-richtlijn zowel de medische- als de conflictdiagnostiek vaststellen. Zo dient de bedrijfsarts te beoordelen welk soort conflict het betreft, in welke fase van escalatie het conflict zich bevindt, wat de conflictmanagementstijl van partijen is en of voorspellers van de afloop van het conflict aanwezig zijn. Om deze vaardigheden onder de knie te krijgen moet de bedrijfsarts een training conflictmanagement of conflicthantering volgen stelt de werkwijzer. Een panellid reageert daarop met de visie dat het niet bij de rol van de bedrijfsarts past om te bemiddelen in conflict of om zich uit te laten over interventieperiodes. De korte tijd die de bedrijfsarts heeft met de werknemer (vaak een afspraak van dertig minuten) kan beter besteed worden aan medische diagnostiek. Over de invulling van de nieuwe rol van de bedrijfsarts was in deze paneldiscussie geen overeenstemming. Leveren deze verschillende visies over de rol van de bedrijfsarts een valkuil op voor de betrokken professionals? En komt de relatie werknemer-werkgever daardoor onder hoogspanning te staan? Food for thought.

In het rondetafelgesprek met de stelling ‘Wat een aanstellerij? Burn-out wordt vaak onderschat’ kwam op tafel dat een burn-out een containerbegrip is geworden voor allerlei vormen van psychisch verzuim. Ook in deze discussie was men het niet eens of een burn-out als ziekte kan worden bestempeld, maar onder de aanwezigen was wel consensus dat iemand arbeidsongeschikt kan zijn door een burn-out. Besproken werd vervolgens hoe dit psychisch verzuim te voorkomen. Hierbij werden vier best practices genoemd, namelijk:

– sneller en liefst eerder ingrijpen bij een (sluimerende) conflictsituatie kan psychisch verzuim voorkomen.

– managers moeten meer vaardigheden aangereikt krijgen om deze conflictsituaties te herkennen.

– signalen voorafgaand aan volledige uitval, zoals een patroon van meerdere korte ziekmeldingen, moeten opgepakt worden.

– preventieve consulten door arbodienst en/of bedrijfsarts kunnen helpen signalen eerder op te pikken (dit is eenvoudiger te realiseren als de organisatie beschikt over een interne arbodienst of een bedrijfsarts).

Tot slot pleiten de aanwezigen voor een afspraak bij de bedrijfsarts op dag één of twee na de ziekmelding als sprake is of vermoeden van een conflictsituatie. Werkgevers laten een kans liggen als zij pas in week zes van het verzuim een externe hulp van bijvoorbeeld een mediator inschakelen. Tegen de tijd dat men uiteindelijk bij de mediator zit er al te veel gebeurd en zijn de verhoudingen verder verslechterd. Dan is de uitkomst vaak een exit of bij re-integratie een voorkeur voor outplacement/tweede spoor, terwijl er in een eerder stadium veel meer winst voor beide partijen te behalen was geweest.

Alleen de mening van de bedrijfsarts doet er toe…

In het rondetafelgesprek met de stelling ‘Iedereen heeft een mening, maar alleen die van de bedrijfsarts telt’ werd met name door de aanwezige arbeidsrechtadvocaten betoogd dat het de efficiëntie ten goede zou komen indien de bedrijfsarts meer stelling durft te nemen in zijn advies omtrent arbeids(on)geschiktheid richting de werkgever, de werknemer en hun juridische adviseurs. De aanwezige arbeidsrechtadvocaten die een werknemer-cliënt bijstonden, zouden met enige regelmaat aan de lijn hangen met de bedrijfsarts om verduidelijking te vragen aangaande het advies, omdat het advies van de bedrijfsarts soms onduidelijk of zelfs ‘vaag’ zou zijn, er zou zoiets bestaan als ‘bedrijfsartsenproza’. Als best practice voor advocaten werd geadviseerd: formuleer voor werkgevers-cliënt of werknemers-cliënt een duidelijke vraag aan de bedrijfsarts.

(Financiële) problemen bij re-integratie

Bij het rondetafelgesprek over de stelling ‘Werkgever en werknemer opgelet: werkt de ander niet mee aan de re-integratie, dan moet men gelijk overgaan tot sancties’ ging de discussie voornamelijk over de problemen bij het daadwerkelijk uitvoeren van het beleid. Door moeilijkheden bij de te zetten stappen riskeert men echter wel sancties. Veel inefficiëntie is zichtbaar, zoals het soms redelijk laat reageren van de bedrijfsarts, specialist of een gebrek aan coördinatie indien meerdere disciplines betrokken zijn bij één geval. Daar valt zeker nog wat te winnen. De vraag of het voor de kleine MKB’er lastiger is dan voor een grote werkgever om de juiste stappen tijdig te zetten werd door de praktijkervaring van aanwezigen negatief beantwoord. Ook voor grote bedrijven is het lastig. Vaak staat HR op afstand van de leidinggevende, die bovendien  – alhoewel direct betrokkene – niet mag worden geïnformeerd. Voor MKB’ers is daarnaast de kostenpost soms een grote drempel, maar desondanks verzekeren veel MKB’ers zich toch niet tegen ziekteverzuim. De premies zijn hoog en gaan na een aanspraak op de verzekering nog eens stevig omhoog. Het ziekteverzuim ligt bij het MKB’ers overigens één procent lager dan bij het gemiddelde grootbedrijf, namelijk 3,8%.[6] Voor de begeleiding van zieke werknemers kan het MKB op externe diensten een beroep doen, dus daarin zijn zij niet achtergesteld bij grote bedrijven die dit (eventueel) intern regelen.

Risico’s bij mediation

De stelling ‘Met deelname aan mediation heb je niets te verliezen’ is volgens de aanwezigen van dit rondetafelgesprek onjuist. Hoewel de meeste mensen wel degelijk veel te halen hebben bij een open, eerlijke dialoog onder deskundige begeleiding, kleven er ook risico’s aan mediation. Zo werd genoemd dat:

– een mislukte mediation extra munitie kan opleveren en partijen ervan kan overtuigen dat het conflict muur- en muurvast zit. Hierdoor kunnen de betrokken partijen de hoop verliezen en ligt verdere escalatie van het conflict op de loer.

– een mislukte mediation in een juridisch proces ingezet kan worden als ‘bewijs’ dat sprake is van een verstoorde arbeidsrelatie (hoewel meer nodig is dan alleen een mislukte mediation). Mediation kan dus strategisch ingezet worden zonder oprecht commitment door één of meerdere partijen.

– mediation (b)lijkt soms een doos van Pandora: door te beginnen met praten over iets dat nu dwars zit kunnen ook eerdere frustraties en verwijten op tafel. Pijn en boosheid die anders misschien met de tijd waren afgezwakt, maar nu in volle heftigheid zichtbaar worden en het  extra conflict op scherp zetten.

– de mediator (en vooral de verwijzende bedrijfsarts) moet alert zijn op contra-indicaties, zoals een zware depressie, minimaal commitment en andersoortig basisgedrag in communicatie door onderliggend persoonlijkheidsstoornis. De mediator moet in ieder geval voldoende deskundig zijn om te voorkomen dat de gesprekken de situatie of de relatie door onderliggende problematiek verder verslechteren.

In dit rondetafelgesprek werd verder nog als best practice genoemd: een werkgever is ‘gek’ als hij niet zelf psychische hulp inschakelt voor zijn werknemer indien dat het advies is van de bedrijfsarts. Een goede arbeidspsycholoog kan snel aan de slag met werk-gerelateerde klachten. Stuur je de werknemer zelf naar de huisarts – praktijkondersteuner – GGZ, dan kan het door wachtlijsten maanden duren voordat specialistische hulp komt en in de tussentijd gaat de werknemer alleen maar verder achteruit. In de tussentijd groeit de drempel om weer terug op de werkvloer te keren.

Afsluiting

De middag eindigde met een gezellige borrel waarin wel bleek hoe zeer de onderwerpen bij iedereen leefden. Het bleek van grote waarde en wellicht zelfs noodzaak om vaker samen met andere professionals te sparren en na te denken over oplossingen. Het verzuim en daarmee de verzuimkosten blijven namelijk oplopen, inmiddels tot 2,8 miljard euro op jaarbasis becijferde het CBS afgelopen maand. Terwijl de betrokken professionals er soms totaal andere visies op nahouden wat de meeste effectieve manier is om mensen te begeleiden. Is dat functioneel? Zo werd deze middag duidelijk dat er nog geen consensus is over of burn-out en overspannenheid een ziekte is. Leidt het tot een impasse als betrokken professionals hierover discussie hebben? Voor de werknemer  maakt het in feite niet uit of zijn of haar klachten als een formele ‘ziekte’ kan worden bestempeld, want de klachten zijn er en het gevolg is arbeidsongeschiktheid. Verder kwam naar voren dat aanwezigen meer vragen dan antwoorden hebben met betrekking tot de staat van de nieuwe NVAB-richtlijn en de daarbij behorende vernieuwde rol van de bedrijfsarts. Moet een bedrijfsarts gaan bemiddelen in een conflict of is het verstandiger dit over te laten aan bijvoorbeeld een mediator, zodat de bedrijfsarts zich kan focussen op de medische diagnostiek. Discussiepunten die zeker een vervolg verdienen!

Wij kijken in ieder geval terug op een geslaagde middag en willen alle aanwezigen graag nogmaals danken voor hun prikkelende en bevlogen bijdrages!

Tot slot: deze interdisciplinaire uitwisseling smaakt naar meer. We stellen voor om aankomend jaar een intervisiePLUS bijeenkomsten te organiseren over de casuïstiek spanning pyschisch verzuim & conflict waar we allemaal mee te maken hebben. Mediation Amsterdam faciliteert graag de locatie. Interesse? E-mail naar info@fritsb.sg-host.com.


 

[1] In Nederland wordt het loon twee jaar doorbetaald. Ter vergelijking: in Denemarken twee weken, in Duitsland zes weken, in Finland negen dagen, in Luxemburg vijftien weken en in België maximaal één maand.

[2] Verzuimkosten door werkstress zijn in Nederland sinds 2018 opgelopen tot 2,8 miljard per jaar. Zie: Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden (NEA) 2018.

[3] Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders.

[4] Zie hierover bijvoorbeeld ook: interview van J. Koelewijn met Jan Buitelaar, ‘Er is geen magische opvoedknop’, https://www.nrc.nl/nieuws/2019/10/18/er-is-geen-magische-opvoedknop-a3976979.

[5] NVAB-richtlijn Conflicten in de werksituatie voor het handelen van de bedrijfsarts 2019.

[6] https://www.arboned.nl/nieuws/persbericht-verzuim-in-nederland-stabiliseert-voor-het-eerst-sinds-jaren.