Moeilijke vergaderingen: help!

U kent ze wellicht – en zo niet, dan kunt u zich er vast wel iets bij voorstellen: moeilijke vergaderingen. Vergaderingen waar niet efficiënt gewerkt wordt, waar te veel deelnemers te vaak of te lang aan het woord willen zijn. Van die eindeloze sessies waar deelnemers zonder kennis van zaken participeren en de boel ophouden met niet ter zake doende inbreng. Bijeenkomsten waar verschillende belangen om voorrang strijden, emoties de overhand krijgen en de feiten onderbelicht raken. Kortom: evenementen waar überhaupt een strakke agenda en een strakke leiding ontbreekt. Eigenlijk zoek je dan iemand die vrij is van een eigen agenda en zijn eigen opvattingen.

Vreselijke vergaderen: geen uitzondering
We zien het  overal: in de politiek, bij VvE’s, binnen verenigingen, bij werkoverleg. Soms lijkt een vergadering ogenschijnlijk rustig. Maar is dan wel zeker dat ieders stem gehoord wordt? Durft ook de bescheiden en verlegen deelnemer zijn mond open te doen en zijn mogelijk afwijkende standpunt te verwoorden? Nog een valkuil: wie maakt de notulen? Soms lijkt in het vergaderverslag slechts de mening van degene die het meest praat vertegenwoordigd.

Onze ervaring…
Op het eerste oog lijkt er in groepen vaak een bepaalde balans. Als mediators in groepsprocessen zien wij, als we doorvragen en ruimte bieden aan alle partijen, dat die balans in feite anders ligt. Objectief vergaderen is een kunst, die niet iedereen gegeven is. Toch is vergaderen de enige, democratische en geaccepteerde manier om tot gedragen besluitvorming te komen.

Kan dat anders? Jazeker!
Een groot aantal vergaderingen is gebaat bij een onafhankelijke, onpartijdige, gedegen voorzitter, die zelf geen enkel belang te verdedigen heeft. Zeker als er een stevig vraagstuk op tafel ligt, is het fijn om de regie in handen te geven van iemand die neutraal kan zijn en blijven. Uiteraard met oog voor de belangen, wensen en emoties van de deelnemers, zodat iedereen zich gehoord voelt. Dat is geen softe bedoening: het moet ook iemand zijn met het natuurlijke gezag om besluitvorming inzichtelijk, begrijpelijk en daarmee voor allen acceptabel te maken.

Ons aanbod
Roderic van Voorst tot Voorst is oud-voorzitter van verschillende commissies, van verschillende VvE’s, van een fractie van een politiek partij in een stadsdeelraad, van meerdere besturen en als vele jaren oud-bestuurslid (waaronder secretaris en penningmeester) van een aantal verenigingen. Hij heeft in die hoedanigheid veel voorbij zien komen. Met die ervaring schuiven wij hem graag naar voren als onafhankelijk voorzitter. Enkele eerdere opdrachtgevers waren bijvoorbeeld gemeenten, een wijkinstelling, VvE’s en grote vergaderingen met meer dan 50 deelnemers.

Wat levert dat op?
Een onafhankelijk voorzitter kan een hele vergadering voorbereiden en voorzitten, maar ook optreden in de vorm van gespreksleider voor een onderdeel daarvan. Dan is de voortgang (en de microfoon!) in onze handen. Het grote voordeel: deelnemers kunnen zich concentreren op de inhoud, op de argumenten en op de besluitvorming, en door efficiënt (bege-)leiderschap verliest de vergadering zich niet in onnodige en tijdrovende emoties.

Wat kost dat?
Deze dienst is altijd maatwerk en afhankelijk van de duur en grootte van de groep. De ervaring leert dat de kosten hiervoor hogere mate worden gecompenseerd door de toegevoegde waarde aan het vergaderproces. Je bespaart immers tijd en energie doordat je sneller tot besluiten komt. Gemiddeld kost een onafhankelijk voorzitter tussen de €150,- en €500 voor een sessie van 1 – 4 uur, inclusief voorbereiding. Uiteraard ontvangt u altijd vooraf een offerte op maat.

Mocht u interesse hebben in het inschakelen van een onafhankelijk voorzitter, dan kunt u voor een rechtstreeks contact met Roderic opnemen.

Heeft u behoefte aan een andere vorm van begeleiding van een samenwerking, kijk u dan eens op onze pagina dialoogbegeleiding.

website rijksoverheid

De gevolgen van de WAB – overzicht voor arbeidsmediators

Onze stagiaire Aniek Bakker is afgestudeerd jurist en heeft de afgelopen weken voor ons de gevolgen van de Wet Arbeidsmarkt in Balans (WAB) voor de arbeidsmediationpraktijk op een rijtje gezet. Net als vele arbeidsrechtadvocaten zijn wij heel benieuwd wat deze relatief snelle en grote aanpassingen in de wet, de inkt van de voorganger  Wet Werk en Zekerheid (WWZ) heeft amper tijd gehad om te drogen, voor effect zal hebben in de praktijk.

Brengt deze wet de zo gewenste helderheid en dus minder conflict? Of zal deze wet, net als elke wet, maar voor een klein deel van de werkgevers en werknemers uitsluitsel geven, en blijft stevig onderhandelen en goed in gesprek blijven het devies om de relatie gezond te houden?

Als gespecialiseerde mediators (en juristen) zien wij dat de juridische weg vaak niet de meest effectieve weg is om een relatie constructief en effectief te onderhouden én, indien nodig, te beëindigen. Wij hopen dat naast de aandacht voor de WAB ook nut en noodzaak van mediation in arbeidsrelaties steeds meer gemeengoed zal worden.

We gaan het zien het komende jaar! En dan nu, het overzicht van de aankomende veranderingen door Aniek Bakker.

De Wet Arbeidsmarkt in Balans
Aandachtspunten voor de arbeidsmediator

De regels rond arbeidscontracten en ontslag gaan veranderen per 1 januari 2020. Straks geldt niet langer de Wet Werk en Zekerheid (WWZ), maar de Wet Arbeidsmarkt in Balans (WAB). De WAB moet vaste contracten aantrekkelijker maken voor werkgevers en flexibele arbeid meer zekerheid bieden. De kloof tussen vaste contracten en flexibele contracten zal hierdoor minder groot worden. Zo gaat de WW-premie voor werknemers met een vast contract omlaag, wordt een nieuwe ontslaggrond geïntroduceerd, verandert de berekening van de transitievergoeding en wordt de ketenregeling aangepast. Daarnaast verandert de positie van de payrollwerknemers en de oproepkrachten. Deze maatregelen zijn dwingend van aard en daarom ook leidend bij het opstellen van een vaststellingsovereenkomst in een exit-mediation. Wat betekent de invoering van de WAB voor de mediation-praktijk? Een arbeidsmediator hoeft de WAB niet volledig in de vingers te hebben, maar het is wel van belang om bekend te zijn met de belangrijkste veranderingen en het daarbij behorende jargon. In deze bijdrage zullen we daarom stilstaan bij deze veranderingen en de vermoedelijke effecten hiervan in exit-mediations.

De transitievergoeding
De werkgever is de werknemer een transitievergoeding verschuldigd in het geval dat de werkgever het arbeidscontract opzegt. De werknemer heeft voortaan recht op transitievergoeding vanaf de eerste werkdag (dus ook tijdens de proeftijd). De werknemer krijgt straks voor elk dienstjaar 1/3 maandsalaris. Voor het resterende deel geldt de formule: (bruto salaris ontvangen over resterende deel arbeidsovereenkomst / bruto maandsalaris) x (1/3 bruto maandsalaris /12). De opbouw van de transitievergoeding is gelijk voor alle werknemers ongeacht hun leeftijd, soort dienstverband of de duur van het dienstverband.
Het wordt vanaf 1 januari goedkoper om vijftigplussers en werknemers met een dienstverband langer dan tien jaar te ontslaan (en wellicht aantrekkelijker om vijftigplussers aan te nemen). Onder de WWZ kregen deze werknemers namelijk een transitievergoeding die opgebouwd is uit één maandsalaris per dienstjaar.

N.B.: let op, het staat partijen die onderhandelen over een ontslagvergoeding als onderdeel van een vaststellingsovereenkomst met wederzijds goedvinden vrij om af te wijken van deze berekening.

De cumulatiegrond of i-grond
Het Nederlandse ontslagrecht kent momenteel acht wettelijke ontslaggronden. Deze zijn limitatief. De acht ontslaggronden zijn:
– bedrijfseconomisch ontslag (a-grond)
– langdurige arbeidsongeschiktheid (b-grond)
– frequent ziekteverzuim (c-grond)
– disfunctioneren (d-grond)
– verwijtbaar handelen of nalaten (e-grond)
– werkweigering wegens gewetensbezwaar (f-grond)
– verstoorde arbeidsverhouding (g-grond)
– ontslag wegens een restgrond (h-grond)

In het ontslagrecht zijn twee routes mogelijk: ontslag via het UWV of ontslag via de kantonrechter. De route loopt via het UWV in het geval dat sprake is van ontslag na langdurige arbeidsongeschiktheid of bedrijfseconomisch ontslag. De kantonrechter spreekt zich uit over de overige gronden. Vanaf 1 januari kan de kantonrechter op grond van de door de WAB geïntroduceerde i-grond of cumulatiegrond twee of meerdere ontslaggronden combineren. De kantonrechter kan een extra vergoeding naast de transitievergoeding toekennen indien het arbeidscontract beëindigd wordt volgens de cumulatiegrond. Deze extra vergoeding is maximaal vijftig procent van de transitievergoeding. Het wordt interessant om te zien hoe deze cumulatiegrond in de praktijk zal uitwerken. Wordt de gang naar de rechter hierdoor
aantrekkelijker? Gaat de discussie over de i-grond meespelen in de discussie over ontslagvergoedingen bij exit-mediations?

De WW-premie
Het moet voor werkgevers aantrekkelijker worden om meer werknemers een vast contract aan te bieden. De werkgever betaalt daarom vanaf 1 januari 2020 een lage WW-premie voor werknemers met een vast contract en een hoge WW-premie voor werknemers met een flexibel contract (alle andere dienstverbanden anders dan het dienstverband voor onbepaalde tijd).

De ketenbepaling
De ketenbepaling bepaalt wanneer elkaar opeenvolgende tijdelijke arbeidscontracten overgaan in een vast contract. Vanaf 1 januari 2020 kunnen werkgever en werknemer drie tijdelijke contracten in maximaal drie (nu twee jaar) aangaan. Het vierde contract is dan een vast contract. De pauze tussen de contracten blijft maximaal zes maanden. Bij tijdelijk terugkerend werk dat maximaal negen maanden per jaar kan worden gedaan geldt een maximum van drie maanden. De CAO mag in het voordeel van de werknemer afwijken van de ketenbepaling.

De positie van payrollwerknemers of uitzendkrachten
Een payrollwerknemer of uitzendkracht is in dienst van het payroll- of uitzendbedrijf, maar werkzaam bij een ander bedrijf (de inlener). Vanaf 1 januari 2020 krijgt de payrollwerknemer of de uitzendkracht dezelfde rechtspositie en arbeidsvoorwaarden als werknemers die in dienst zijn bij het bedrijf. In het geval dat het bedrijf geen mensen in dienst heeft en alleen werknemers inleent, gelden vergelijkbare arbeidsvoorwaarden van de desbetreffende sector.

Oproepovereenkomsten
Een oproepovereenkomst wordt in de wet gedefinieerd als een overeenkomst waarbij 1) de omvang van de arbeid niet is vastgelegd als één aantal uren per tijdseenheid van ten hoogste een maand of ten hoogste een jaar en het recht op loon van de werknemer gelijkmatig is gespreid over die tijdseenheid of 2) de werknemer geen recht heeft op het naar haar tijdruimte vastgestelde loon als hij niet gewerkt heeft. Ingevolgde de WAB moet een werkgever de werknemer met een oproepovereenkomst minimaal vier dagen van te voren oproepen (in de CAO mag van dit minimum afgeweken worden). De werknemer is verplicht om te reageren op deze oproep en indien de oproep binnen deze vier dagen wordt ingetrokken of gewijzigd, heeft de werknemer recht op loon voor de uren waar hij in eerste instantie voor was opgeroepen. Daarnaast moet de werkgever de oproepkracht met één jaar dienstverband een aanbod doen tot arbeidsovereenkomst met het gemiddeld aantal gewerkte uren van het voorgaande jaar. Indien de werkgever dit nalaat heeft de oproepkracht recht op loon over het gemiddeld aantal uren.

Gevolgen van de WAB in mediation / exit-onderhandelingen
We weten inmiddels welke wetswijzigingen de WAB met zich meebrengt, maar het is nog afwachten hoe de praktijk er uit gaat zien.

Is de WAB een voedingsbodem voor conflict of zorgt deze juist voor minder conflict door verduidelijking van de wetgeving ten opzichte van de WWZ?

Minder discussie over vertrekpremie?

De berekening van de transitievergoeding op grond van de WAB is in ieder geval helder en zal naar verwachting niet leiden tot extra conflict en daardoor meer mediations. Het lijkt een gevalletje ‘pech’ voor de werknemer indien de werkgever het arbeidscontract in 2020 beëindigt en niet in 2019. In het eerste jaar na de invoering van de WWZ waren werkgevers nog wel eens bereid om de voordelen uit het oude systeem te gebruiken bij de beëindiging van het arbeidscontract indien de werknemer akkoord ging met ontslag met wederzijds goedvinden. Het is mogelijk dat dit ook gebeurt na de invoering van de WAB.

De werkgever kan de berekening van de transitievergoeding op grond van de WWZ gebruiken om het voor de werknemer aantrekkelijker te maken om te vertrekken.

In mediation nemen partijen de hoogte van wettelijke transitievergoeding vaak als startpunt bij de onderhandeling over een vertrekvergoeding. Bij een ontslag met wederzijds goedvinden kan echter vrijelijk worden afgeweken van de wettelijke transitievergoeding.

Flex meer vast en dan?

En hoe zit het met de oproepkrachten? Zullen we straks meer werknemers met een flexibel contract treffen aan de mediationtafel?

De werkgever is straks door de WAB aan meer regels gebonden. Hierdoor zijn oproepovereenkomsten minder flexibel. Een oproepovereenkomst kan na één jaar vervangen worden door een tijdelijk arbeidscontract. In geval van verzuim en/of conflict is het voor de werkgever een kwestie van wachten tot het tijdelijke arbeidscontract afloopt. De kosten van mediation zullen voor werkgever in veel gevallen niet direct opwegen tegen de baten, dat neemt niet weg dat de re-integratie-verplichting wel blijft bestaan in geval van verzuim.

Minder mediaten door cumulatiegrond?

Ook rijst de vraag of werkgevers weer sneller een ontbindingsverzoek zullen indienen door de toegevoegde cumulatiegrond. Onder de WWZ werd een ontbindingsverzoek alleen goedgekeurd indien één van de aangedragen ontslaggronden volledig vervuld was. Voor werkgevers was het indienen van een ontbindingsverzoek een risicovolle onderneming, want de kans op succes was klein. Na de invoering van de WWZ zagen we zowel een stijging in het aantal afgewezen ontbindingsverzoeken (voor WWZ 9%, na WWZ 36%) als een daling in het aantal ingediende ontbindingsverzoeken.

De route naar ontslag ten tijde van de WWZ was veelal via beëindigingsovereenkomsten, wat volgens veel arbeidsmediators tot een toename van het aantal mediationtrajecten leidde.

Door de invoering van de WAB kan de kantonrechter straks twee of meerdere ontslaggronden combineren en dit zou ontslag eenvoudiger moeten maken. Betekent dit dat de werkgever weer eerder de ontslagroute via de kantonrechter kiest? Ontslag via de kantonrechter wordt wellicht eenvoudiger door de invoering van de WAB.

Maar!

Mediation heeft meer voordelen dan de gang naar de (kanton-)rechter! In mediation hebben partijen zelf invloed op de oplossing van het geschil en zijn zij niet overgelaten aan het oordeel van de kantonrechter. Vaak kunnen werkgever en werknemer binnen een week terecht aan tafel bij de mediator en is een traject binnen vier tot zes weken afgerond, voor de helft van de tijd en kosten die gemoeid zijn bij een juridische procedure.
Ook preventieve inzet van mediation biedt een kansen om spanning tussen werkgever en werknemer vroegtijdig uit de lucht te halen. Mediation is niet verplicht, maar kan een uitstekende basis bieden om de arbeidsverhouding tussen werknemer en werkgever duurzaam te herstellen, zodat de stap naar de kantonrechter geen ‘moeten’ meer is.

Kortom: de nieuwe wetswijzigingen hebben de nodige gevolgen voor werkgevers en werknemers, de voordelen van mediation in arbeidszaken blijven onveranderd groot!

Door: Aniek Bakker, jurist en stagiaire bij Mediation Amsterdam

Vredespaleis

Oorlog en Vrede: Wat houdt ons tegen?

Conflictmanagement en leiderschap

Conflict en zelfs oorlog voeren lijkt een hardnekkig verschijnsel daar waar mensen samenleven. Waarom leren we niet van eerdere conflicten om conflicten beter te managen en voorkomen? Op het congres ter ere van het driejarig bestaan van het Public Mediation Program aan de UvA stelde en beantwoordde conflict-veteraan en mede-oprichter Howard Bellman die vraag.

Gebrek aan onderhandelingsvaardigheden?
Zijn antwoord: mensen in leiderschapsposities zijn onvoldoende getraind in het onderhandelen. Dan denk je misschien, ja duh, lekker makkelijk, verkoop weer een lading cursussen ‘onderhandelen voor leiders” aan overheden, Ngo’s en het bedrijfsleven en dan lost alles zich vanzelf op? Zou het?

Komt onze behoefte om ruzie te maken niet voort uit schaarste van middelen, behoefte aan macht en een gebrek aan empathisch vermogen?

Toch, nog eens nadenkend over het antwoord van Bellman (geboren in 1948), realiseerde ik me dat er wellicht een kern van waarheid zit in zijn antwoord.

De geboorte van een leider
Immers, veel leiders worden geboren uit noodzaak. Je strijdt voor het één (bijvoorbeeld een politiek belang of, al veel eerder, op de middelbare school voor een betere kantine of meer inspraak voor leerlingen) en wordt gekozen voor het ander: je wordt gevraagd of ongevraagd benoemd tot (in)formeel leider. Jij mag het standpunt van ‘de rest’ verwoorden. Je wordt gekozen omdat je strijdbaar bent. Omdat mensen jouw verbale kwaliteiten hoog hebben zitten. Jij staat ergens voor! En zo volgt vaak een mooie carrière. In de politiek, bij de vakbond of juist in het bedrijfsleven. Jij bent een geboren leider!

Van koers (mogen) veranderen?
En dat is prachtig. En tegelijk sta je dan ook ergens met je rug tegen de muur.  Want als jij voor een mening of standpunt staat, en van een grote groep mensen dat mandaat, die verantwoordelijkheid hebt gekregen, mag je dan je mening ongestraft bijstellen? Hoeveel ruimte krijg en neem je om te luisteren naar de andere kant?

Een effectieve onderhandelaar weet hoe hij zoveel mogelijk gedaan kan krijgen dankzij het luisteren naar de ander. Hij of zij weet een oplossing te vinden waarmee beide partijen zonder gezichtsverlies thuis kunnen komen bij de achterban.

Dat vraagt om méér dan alleen strijdvaardig staan voor jouw standpunt. En dat moet én kun je leren. En wat zo mooi is: dat kinderen tegenwoordig vaak al op school getraind worden en hun ‘mediator’ diploma kunnen halen; het concept van de Vreedzame school. Jong geleerd oud gedaan, onze hoop voor een toekomstige vreedzamere wereld.

Te laat?
Is het voor ons volwassenen te laat? Nee hoor. Gelukkig blijven we ons hele leven in staat om bij te leren. Bijvoorbeeld als team in een cursus toegepaste mediationvaardigheden (tja, we willen toch best cursussen-op-maat verkopen) Of, als je zelf steeds vastloopt in een conflict, met gerichte conflict-coaching.

Denk jij “hmmm, ik kan wel wat (bij)leren”? Neem gerust contact op. We helpen graag conflicten oplossen, maar zijn net zo lief, of misschien nog wel liever betrokken bij het voorkomen van toekomstige conflicten!

 

Conflicten bij fusie en overnames

Het is een hele kunst om een fusie of overname zonder conflict te laten verlopen. Vooral bij grote internationale bedrijven is er een heel leger van juristen, accountants, bankiers, onderhandelaars nodig om het proces zonder escalatie door te komen. En het loopt vaak niet zo lekker. Zoals recent in de media breed uitgemeten vijandigheden bij de overname van TMG tussen Talpa/ John de Mol en Mediahuis/ familie Puijenbroek. Als mediator volg ik met enige verbazing de berichtgeving. De een heeft verloren bij de rechter maar geeft de strijd niet op en blijft zijn aandelen positie versterken tegenover de ander. De ander wil wel om de tafel en geeft daarbij aan dat ze moeten uitvinden wat de tegenpartij eigenlijk wil. Het blijft giswerk.

Zo’n conflict is niet zonder bijwerkingen. Het bedrijf TMG zelf is ondertussen flink beschadigd en totaal verdeeld in voor- en tegenstanders. De werknemers lijken speelbal, voelen zich het kind van de rekening.

Of neem het ongewenste verzoek tot overname door het Amerikaanse PPG aan AkzoNobel. Ook hier wordt over en weer stemming gemaakt; in de media wordt flink gespeculeerd over de kansen van A, of de belangen van de aandeelhouders t.a.v. B. Het lukt partijen blijkbaar niet om daadwerkelijk met elkaar in gesprek te komen.

Waar gaat het over?
Zo weten de stakeholders dus niet wat er nou echt speelt aan de andere kant. Gaat het echt ‘alleen maar’ om de financiën? Vaak spelen er ook meer persoonlijke motieven mee op de achtergrond. Oprechte idealen of principes van betrokken bestuurders of eigenaren van de bedrijven in kwestie. Familiebanden die een rol spelen. Het kan mede gaan over gebrek aan respect en rivaliteit tussen betrokken personen aan beide kanten. Maar hoe kom je daar achter zonder goed gesprek in een vertrouwelijke setting?

Hobbels en hindernissen nemen
Als partijen het op hoofdlijnen wel eens zijn dat ze met elkaar in zee willen, dan volgen in de zogenaamde ‘due diligence’ nog vele hobbels en hindernissen. Voor je het weet staan partijen alsnog als kemphanen tegenover elkaar. Met verwijten over misinformatie en worden de adviseurs in stelling gebracht om de ander te overtuigen van het eigen gelijk.

Mediation inzetten
Mediation inzetten bij fusies en overnames vergroot de kansen op succesvol onderhandelen. Een goede mediator, die neutraal tussen partijen in staat, begeleid partijen in de onderhandeling. Voor, na of tijdens de due diligence. Hij of zij stelt partijen in staat om relatief snel en, wellicht nog belangrijker, zonder (negatieve) publiciteit de vele zaken met elkaar te bespreken en te beslissen op basis van objectieve criteria. Zonder daarbij de persoonlijke kant uit het oog te verliezen.

Als ervaren ondernemer/onderhandelaar en mediator sta ik partijen graag bij in dit soort complex-zakelijke problemen. Daarbij werk ik samen met de betrokken adviseurs om tot een goede oplossing te komen die zoveel mogelijk recht doet aan alle stakeholders.

Neem gerust contact op als u meer wilt weten over mediation in zakelijke geschillen