Harvard onderhandelen 3: Creëer opties

Onze mediator Diederik Diercks is naast mediator ook trainer en onderhandelexpert. In deze blogserie neemt hij je mee in de wereld van het strategisch onderhandelen vanuit de Harvard-methodiek. Hier deel 3 over het creëren van opties. Deel 1 vind je hier, deel 2 is hier.

Breed beginnen, smal eindigen

Trechteren. Triage. Anamnese. Funnel. Mooie woorden om te zeggen: werk naar een doel toe. Begin breed, eindig geconcentreerd. Niks mis mee, sterker nog, heel effectief! Als je altijd maar breed blijft denken en doen, wordt niets concreet.

En…

Wanneer er spanning is, wanneer het moeilijk is, wanneer er belangentegenstellingen zijn, zit daar een beperking. Mensen zijn onder druk heel slecht in breed denken. Ze focussen dan juist. En dat is logisch: als jij oog in oog staat met een tijger ga je niet eerst even rustig brainstormen over de beste optie. Althans, dat kun je doen, maar de borrel na die sessie is dan een eenzame bedoening voor de tijger. En toch is dat in een maatschappelijke setting, “zonder tijger” zeg maar, niet ideaal. Als je begint aan het eind van een funnel, mis je hoogst waarschijnlijk veel kansen. Als je begint met de diagnose en de anamnese overslaat, ga je waarschijnlijk het verkeerder behandelen.

Stress

Terug naar die tijger. Mooi dat je niet gaat staan dagdromen over de eindeloze hoeveelheid opties. Jij rent meteen weg. Top! Helaas rent die tijger harder. In dit geval had je dus beter die boom in kunnen klimmen. Of die tak moeten pakken. Of met je aansteker een brand beginnen. En had ik al vertelt over die bazooka die naast je stond? Ook had je tijdelijk voor die tijger de zwaartekracht uit kunnen schakelen, zodat ie bij zijn eerste sprong de ruimte in zweeft. Of misschien een hele aantrekkelijke vrouwtjestijger voor hem regelen? Allemaal opties, haalbaar of niet, die tot een beter resultaat hadden kunnen leiden. Maar jij, in al je stress, kon daar natuurlijk niet over nadenken.

Aan het eind van een onderhandeling, of aan het eind van je salesfunnel, kan ook stress ontstaan: je wil die deal sluiten. Je twijfelt aan jezelf, aan je product, aan de ander. Je hebt nu al zoveel geïnvesteerd in deze lead, nu moeten we het doen. Ben jij wel een closer? Het proces, de omstandigheden, zorgen voor stress. En stress zorgt voor bewustzijnsvernauwing, waardoor je uiteindelijk nog maar één mogelijkheid ziet. En dat kan de goede zijn, maar vaak zijn er nog veel betere. Dus het devies is: slow down. Zet die tijger op pauze en bouw een stap in die tegennatuurlijk kan voelen.

Harvard Onderhandelen

De theorie van het Harvard onderhandelen, die rond 1980 in “Getting to yes” werd uitgewerkt, heeft zijn weg gevonden in heel veel velden: mediation, onderhandelen, sales, psychologie. De praktijk niet altijd. Er zit een grote beperking in de theorie, die iets te maken heeft met mensen. Maar daarover in een volgende blog meer. Want, ondanks de praktische beperkingen, zijn de verschillende principes wel heel waardevol om te herkennen en te gebruiken. Hier gaat het over het principe “genereer opties”.

Het onderhandelproces, net als de salesfunnel, is deels gericht op het ontwikkelen van een relatie. Zoek naar de wederzijdse belangen, scheid de mensen van het probleem, kijk rationeel naar je alternatief. Wanneer we dat consequent doen, ontstaat vertrouwen.

Dit proces is erop gericht om weg te komen van het positioneel onderhandelen: ik wil A, jij wil C, laten we kijken of we aan mijn kant van B kunnen eindigen. In gespannen situaties werkt dit niet. Mensen gaan weerstand vertonen en er komt nooit een deal. In iets minder gespannen situaties werkt het alleen als mensen bereid zijn een compromis te sluiten: “vooruit dan maar, het sop is de kool niet waard”. In een verkooptraject is het een recept voor gemiste kansen.

Creëer opties

Hoe werkt dat dan bij het Harvard Onderhandelen? Je begint met belangen destilleren uit standpunten. Je scheidt de mensen van het probleem (waarover later meer) en je gebruikt objectieve criteria om impasses te doorbreken. Daarna, voordat je de definitieve deal maakt, ga je, aan de hand van de belangen, weer een keer de breedte in. Dus niet toeredeneren naar jouw product of dienst, maar proberen te bedenken of er nog andere opties zijn. In dit proces zullen twee dingen gebeuren: de ander zal nog meer vertrouwen in jou en je dienstverlening krijgen én jij vernieuwt.

Hoe doe je dat dan? Dat kan op een aantal manieren. Vaak helpt het om het in eerste instantie zonder de ander te doen, maar dan wel met collega’s. Zorg dat je de belangen van de ander en van jezelf op een rijtje hebt (dus niet de eisen, maar de belangen die eronder liggen!) en wees creatief. Je kunt je klant daar ook bij helpen door even de belangen te mailen en hem of haar te vragen ook over opties na te denken. Daarna kun je dit nog een keer met de klant doen.

Sales versus Operatie

Ik hoor je nu denken: “Ja, lekker dan! Gaat Sales weer luchtkastelen verkopen en zitten wij intern met de gebakken peren!” . Of andersom: “Ik kan wel creatief zijn met de klant, maar daar kunnen ze bij mij intern toch niks mee.”. Klopt. Dus na een goede onderhandeltraining heb je dubbele winst. Je realiseert je dat je niet alleen extern onderhandelt, maar ook intern. Ook intern ben je pas effectief wanneer jouw collega’s zich gehoord voelen door jou, wanneer jullie jullie eigen belangen in kaart hebben gebracht. Wanneer je dit ook intern consequent doet, wordt je echt effectief.

“Poeh hé, dan blijf ik bezig!”. Ja, klopt ook. En hoeveel energie kost die interne weerstand je nu? Of hoeveel kansen worden er gemist doordat mensen stug zijn, vasthouden aan het bekende, bang zijn voor verandering? Hoeveel tijd ben jij daar in je hoofd mee bezig, in plaats van met die leuke opties voor de klant? Nooit? Top, dan moet je niks veranderen! 🙂

Mediation of training?

Wij helpen je bij Mediation Amsterdam op verschillende manieren om opties te creëren. Om betere resultaten te behalen. Gaat het goed en wil jij met je team beter worden in onderhandelen? Neem contact met ons op voor een training. Zit jij in een situatie die geëscaleerd is? Een probleem, een conflict, een energieslurper? Ook daar is het een onderdeel van de oplossing om weer in opties te gaan denken. Het is een vaste stap in elk mediationproces, al lukt dat aan het begin nog niet. Bel ons op 020-685 3330.

 

Harvard onderhandelen 2: Onderzoek je alternatief

Onze mediator Diederik Diercks is naast mediator ook trainer en onderhandelexpert. In deze blogserie neemt hij je mee in de wereld van het strategisch onderhandelen vanuit de Harvard-methodiek. Hier deel 2 over de BATNA. Deel 1 vind je hier.

De consultant

“En stel nou dat je er niet uitkomt, wat gebeurt er dan?” vroeg ik.

“Dan mag de rechter het zeggen!” sprak de consultant. “Dan gaat hij gewoon morgen weer re-integreren!” sprak zijn werkgever.

“Heerlijk”, dacht ik.

De BATNA

De theorie van het Harvard onderhandelen, die rond 1980 in “Getting to yes” werd uitgewerkt, heeft zijn weg gevonden in heel veel velden: mediation, onderhandelen, sales, psychologie. De praktijk niet altijd. Er zit een grote beperking in de theorie, die iets te maken heeft met mensen. Maar daarover in een volgende blog meer. Want, ondanks de praktische beperkingen, zijn de verschillende principes wel heel waardevol om te herkennen en te gebruiken.

Eén van die regels is “know your Best Alternative to a Negotiated Agreement (BATNA)”. In het Nederlands ook wel de BAZO (Beste Alternatief Zonder Overeenstemming) genoemd. Je BATNA is het antwoord op de vraag die ik hierboven aan de consultant en zijn werkgever stelde: stel, je komt er niet uit in deze onderhandeling. Wat gebeurt er dan? Wanneer je dat helder hebt weet je ook dat je nooit akkoord hoeft te gaan met een deal die slechter is dan je alternatief. En weglopen bij iets dat beter is dan je alternatief, dat is vaak ook niet handig.

Moeilijk

Het bepalen van een BATNA is niet altijd makkelijk. Stel, je wil je auto verkopen en je hebt een aanbod liggen van € 6.500,- euro. Nu belt er nog iemand met je, die die auto ook wil hebben. In dit geval heb je een hele duidelijke BATNA: als je er niet uitkomt met deze nieuwe koper, dan kun je hem kwijt voor € 6.500,- aan de ander. Dus akkoord gaan met een bod van € 5.000,- van de nieuwe koper, dat is niet logisch.

Tenzij….

Stel nu dat de nieuwe koper een vriend van je is. En je weet dat hij omhoog zit en de auto nodig heeft? Hoeveel is dat waard voor jou? En stel dat de nieuwe koper zegt: ik kom hem direct ophalen en betalen, terwijl de eerste koper pas over drie weken kan? Dan levert de nieuwe koper je wel direct zekerheid op. Hoeveel is dat waard?

Vuistregels

Hoe complexer de onderhandeling, hoe moeilijker dit wordt. Wel zijn er een paar vuistregels

Onafhankelijk van de ander

Jouw BATNA kan niet afhankelijk zijn van acties van je onderhandelpartner. Daar heb je immers geen overeenstemming mee bereikt, dus daar kun je niet op rekenen. In het voorbeeld van de consultant gaat het daar mis. De consultant roept “Dan mag de rechter het zeggen!”. Dus toen vroeg ik hem (en zijn advocaat) of zij dan naar de rechter gingen. Nee, zeiden ze, dat gaat de werkgever natuurlijk doen! ….. Voel je hem al? Dat is dus geen BATNA, want je bent afhankelijk van keuzes van de ander. En in dit geval ging de werkgever helemaal niet naar de rechter.

Positief geformuleerd

Niet wat niet, maar wat wel. Ik ondersteunde een ondernemer bij de verkoop van zijn bedrijf en vroeg hem naar zijn BATNA als er geen deal kwam. “Dan verkoop ik gewoon niet!” zij hij. Klopt, maar wat ga je dan wel doen? Door daarover na te denken trok hij zichzelf over het moment van de onderhandeling heen. Hij realiseerde zich dat hij helemaal geen zin meer had om het bedrijf te leiden en door te ontwikkelen en dat was wel zijn eerste alternatief. Een beter alternatief voor hem was op zoek gaan naar een nieuwe koper. En daarvan wist hij dat dat niet zo makkelijk was.

Geen luchtkastelen

Diezelfde ondernemer uit het voorbeeld hierboven trapte ook in díe valkuil: “Dan verkoop ik het gewoon voor een betere prijs aan iemand anders.” Sja, dat zou mooi zijn en een mooi doel, maar dat is niet waar jij morgen staat, zonder deal. Je BATNA is niet een gewenst eindresultaat, je BATNA is (ook) de weg ernaartoe, met alle inspanningen en onzekerheden. Deze fout maakte de werkgever uit het eerste voorbeeld ook. Die zei: “dan komt hij morgen gewoon re-integreren”. Dat paadje ging ik met hem aflopen: “ok, hoe ziet dat eruit? Jij belt hem en hij komt braaf? Hoe ging dat het afgelopen half jaar?”. De werkgever realiseerde zich vrij snel dat zijn BATNA hier (waarschijnlijk) niet een re-integrerende werknemer was, maar een moeizaam verder escalerend traject.

Onzekerheid en inspanning hebben een (moeilijk te bepalen) waarde. Rust ook

Dit soort zorgen en belangen zijn een reëel onderdeel van ons leven en functioneren. Je zou dan ook gek zijn om dat niet te onderkennen. Rechtvaardigheid, nog zo één. Als jij de keuze hebt uit nu tekenen voor 10.000 euro of een rechtszaak van 4 maanden voeren met een mogelijk resultaat van 15.000 euro, dan kun je niet alleen naar het geld kijken. Maar we zijn wel geneigd dat te doen, want dat is makkelijk, op dit moment.

Hieronder heb ik een link voor je naar een mooie podcast uit de serie Omdenken van Berthold Gunster, waarin verschillende belangen clashen en de keuzes in een situatie beïnvloeden. Hoor ook hoe Berthold de twee opties heel mooi uit elkaar trekt. Denk jij dat die werknemer nog gaat procederen?

Je BATNA verbeteren

Wanneer je je BATNA helder hebt (en dat doe je natuurlijk vóór een onderhandeling), ga je kijken hoe je die kunt verbeteren, waardoor je jouw onderhandelpositie versterkt. De ondernemer die ik bijstond in de verkoop van zijn bedrijf, die is via een tussenpersoon nog een verkoper gaan zoeken. Hij vond zo al snel twee andere gegadigden, nog voordat hij verder ging in de onderhandeling met de eerste bieder. Toen hij die onderhandeling weer oppikte, had hij een veel betere BATNA, waardoor de verkoopprijs en voorwaarden een stuk beter voor hem uitvielen dan hij zelf had bedacht, vóórdat hij zijn BATNA had verbeterd.

Werkgevers gaan in een arbeidsconflict vaak een dossier opbouwen. Ook dat is een vorm van je eigen BATNA verbeteren: jouw kans op een gunstig resultaat bij de rechter of het UWV wordt ermee vergroot.

Je kunt uiteraard ook proberen de BATNA van de ander te verslechteren. Maar dat ga ik je niet leren ;).

En die consultant en zijn werkgever?

Die kwamen er wel uit. In de emotie van de onderhandeling zaten ze even vast, maar nadat ik hun BATNA helemaal met ze had uitgeplozen ontstond er ineens weer heel veel beweegruimte. En dat is heel normaal.

Harvard onderhandelen 1: Standpunten versus Belangen

Onze mediator Diederik Diercks is naast mediator ook trainer en onderhandelexpert. In deze blogserie neemt hij je mee in de wereld van het strategisch onderhandelen vanuit de Harvard-methodiek. Hier deel 1 over Standpunten versus Belangen.

De programmeur

Hij was een programmeur, java developer, en had acht jaar met haar, directeur bedrijfsvoering, samengewerkt. In een middelgroot IT bedrijf. Maar nu was het helemaal fout gegaan en de koek was op. Na een tweetal mediation gesprekken was duidelijk dat ze uit elkaar wilden en inmiddels was de onderhandeling al in een vergevorderd stadium. Maar het bleef hangen. Hij wilde 3000 euro meer dan zij wilde betalen.

“Die 3000 euro, wat maakt dat belángrijk voor jou?” vroeg ik hem.

“Nou”, zei hij, “Ik vind gewoon dat ik daar recht op heb. Dat zegt mijn advocaat ook.”

“Nee hoor,” zei zij, “je krijgt gewoon een nette regeling met de transitievergoeding, zo doen we dat altijd. En ik ga me hier echt niet het vel over de oren laten trekken!”

Ze waren allebei behoorlijk boos, had ik dat al verteld? Eerder waren ze nog veel bozer en het was wel een beetje tot rust gekomen, maar de echte verwerking en verzoening, daar was (nog) geen ruimte voor.

Harvard onderhandelen

De theorie van het Harvard onderhandelen, die rond 1980 werd uitgewerkt, heeft zijn weg gevonden in heel veel velden: mediation, onderhandelen, sales, psychologie. De praktijk niet altijd. Er zit een grote beperking in de theorie, die iets te maken heeft met mensen. Maar daarover in een volgende blog meer. Want, ondanks de praktische beperkingen, zijn de verschillende principes wel heel waardevol om te herkennen en te gebruiken.

Regel één van het Harvard onderhandelen is: onderhandel over belangen, niet over standpunten. Geen positioneel onderhandelen: ik wil 10 en jij wil 5, nu gaan we handjeklappen. Wel principieel onderhandelen: voor mij betekent die 10 ruimte, voor jou betekent die 5 rust. Welke oplossingen kunnen wij bedenken die ons rust en ruimte geven?

Belangen en standpunten

Belangen gaan over de toekomst, belangen zijn positief geformuleerd en belangen gaan over de zender.

Even nog een paar voorbeelden. Daarbij wel gezegd: achter een standpunt kunnen allerlei belangen gaan. Dus als je zegt “ik vind eigenlijk dat bij dat standpunt een ander belang hoort!” dan heb je helemaal gelijk. En net zo ongelijk als ik. De enige manier om zeker te weten welk belang er werkelijk achter een standpunt schuilt, is het vragen aan degene die het standpunt inneemt. Ik zou je dan dus ook vragen: “wat maakt dat je dat zegt?”

Standpunt Belang
Ik wil salarisverhoging Erkenning voor werk, of gelijke behandeling, of thuis rond kunnen komen, of….
Jij krijgt geen salarisverhoging Uniforme beloning, of eigen rol goed invullen, of stabiel bedrijf, of….
Dit product kost x kwaliteit kunnen leveren, of duurzaam kunnen produceren, of toekomstbestendig kunnen ondernemen, of…..
Ik wil voor dit product een half x betalen Duidelijkheid in de relatie hebben, controle, een marktconform eindproduct kunnen aanbieden, toekomstbestendig kunnen ondernemen, serieus genomen worden
Israël heeft gelijk erkenning voor het verleden, of zekerheid, of veilige omgeving voor kinderen, of….
Palestina heeft gelijk gezien worden, of behoefte aan communicatie, of veilige omgeving voor kinderen, of…
Ze hebben allebei gelijk behoefte aan vrede, of verbinding, of een veilige omgeving voor kinderen, of ….
Ik wil nog niet naar bed! vrijheid, of autonomie, of iets af kunnen maken, of….
jij moet naar bed! controle, of verantwoordelijkheid kunnen nemen, of rust, of….
Deze blog is stom Ik wil mijn tijd nuttig besteden, of ik vind het belangrijk dat de juiste informatie over dit onderwerp online komt, of ik wil kijken naar iets met geode vormgeving, of….

Wat maakt dat belangrijk voor jou?

De vraag die bij dit leerstuk hoort is: “wat maakt dat belangrijk voor jou?”. Iemand roept iets naar je, iemand wil iets van je, iemand confronteert je met een standpunt. In plaats van daar een standpunt tegenover zetten (“nee” of erger nog “ja”), kun je jezelf aanleren om deze vraag te stellen. En vaak niet één keer, maar wel drie keer. Of vijf keer. En dan mag je variëren met de klemtoon, die op vier deze plekken kan liggen: wát maakt dát belángrijk voor jóu? Als je dat consequent volhoudt, kom je uit bij de zin van het leven, of wereldvrede, of God. Ongeacht het eerste standpunt.

Dit heeft drie gevolgen: 1. Je krijgt meer begrip voor de ander. 2. De ander krijgt het gevoel dat jij in hem geïnteresseerd bent en te vertrouwen bent en 3. daardoor ontstaat er ruimte voor beweging.

Waar ligt de grens?

Wat heb je daar nou aan? Iemand zegt: “ik wil 20.000 euro voor die auto”, jij vraagt tien keer “wat maakt dat belangrijk voor jou?” en het resultaat is dat je erachter komt dat hij gelovig is. De vraag die dat oproept is “waar ligt de grens?”. Hierover kun je twee dingen zeggen:

Als het niet meer jeukt

De grens is bereikt wanneer het belang dat eronder uitkomt niet meer ten koste gaat van jou. Niet meer over jou gaat, maar over de ander. Dus in het geval van de prijs van de auto, zou dat kunnen zijn: “ik moet mijn target halen” of “ik wil zelf een nieuwe auto kunnen kopen” of “ik wil een goede verkoper zijn” of “ik wil goede kwaliteit verkopen”. Essentieel hier is, dat dit allemaal belangen zijn waarvoor meer oplossingen mogelijk zijn dan die 20.000 euro. En dus ontstaat er ruimte in de onderhandeling!

Er is geen grens

Uit onderzoek naar de manieren waarop wij invloed hebben op anderen, door Roberto Cialdini (kijk maar eens onderaan deze pagina naar zijn science of persuasion filmpje), blijkt dat wij mensen die zijn zoals wij, meer vertrouwen. En meer vertrouwen leidt tot betere deals (en dit systeem is ook de basis van een heleboel onrecht, dat klopt). Daarnaast, aandacht is een commodity. Wanneer je dat geeft aan anderen, krijg je er ook iets voor terug. Ik durf er dus iets om te verwedden, dat wanneer jij met die verkoper een geïnteresseerd gesprek hebt over zijn God (en misschien ook jouw God), je een betere deal krijgt.

Eén van mijn beste mediations (lees: “makkelijkste”) was met twee partijen waarbij ik in de voorgesprekken met de één een uur over modelbouwbootjes en met de ander een uur over korfbal sprak. Hun hobby’s waar ze graag over spraken en ik vond het leuk om hen enthousiast te zien en nog wat te leren ook. Het effect was dat zij mij ervoeren als iemand die er echt voor hen was en mij ook nog associeerden met iets leuks, in plaats van met het conflict. Hierdoor kon ik, ook wanneer het moeilijk voor hen werd, makkelijk contact met ze houden en ze helpen naar een constructieve oplossing.

En die programmeur?

Ik had dus al één keer gevraagd wat dat belangrijk voor hem maakte. En nu nog een keer: “wat maakt dat belangrijk voor jou?”.

“Nou,” zei hij, “ik wil gewoon erkenning voor de afgelopen jaren. Ik heb me eindeloos ingezet en superveel bijgedragen, terwijl zij van de directie maar een beetje koffie zaten te drinken.”

“Ja,” zegt zij “daarom zijn we ook bereid om tot een VSO met je te komen. Ik bedoel, jij wilde weg. Dus als we er niet uit komen, ook prima hoor, dan kom je maar weer terug!”

“Ok,” zeg ik tegen de programmeur, “en wat maakt die 3000 nou belángrijk voor je?”

“Nou,” zegt hij, “ik wil me laten omscholen tot C++ en daar moet ik een training voor doen. En die wil ik niet van mijn transitievergoeding betalen, die heb ik al nodig om de huur te kunnen betalen tot ik een nieuwe baan heb.”

“Oh,” zegt zij, “dat is prima! Daar heb ik wel een potje voor. Maar dan moet je meteen een goede opleiding doen en dat kost zo 5000 euro. Maar dat is prima.”

Te mooi om waar te zijn?

Ja en nee. Zo schoon is zo’n gesprek vaak niet, zullen de meeste mediators wel herkennen. Maar aan de andere kant, ik zie vaak dat, waar er geen overlap in de standpunten mogelijk was, dit wel ineens lukte vanuit de belangen. Net als in de situatie hierboven. De standpunten waren: “ik wil 3000 euro” versus “ik ga jou niet meer betalen”. De belangen waren “ik wil mij verder kunnen ontwikkelen” versus “ik wil dit netjes afronden”.

Nabrander: waarom geen waarom?

Waarom zou je niet gewoon vragen “waarom is dat belangrijk voor je?” Dat klinkt toch veel logischer dan “wat maakt dat belangrijk voor je?”. Klopt hoor. Én, in het dagelijks taalgebruik is “waarom” een beetje besmet. Wanneer we “waarom” gebruiken, is dat meestal aanvallend bedoeld. Daardoor krijg je bij het gebruik van dat woord ook snel een defensieve reactie. Immers, wanneer je moeder vroeger tegen je zei “waarom heb je nou alweer de WC-bril niet omhoog gezet?” dan wist je één ding heel zeker: ze is op geen enkele manier geïnteresseerd in waarom jij die WC-bril wel of niet omhoog hebt gezet!

Zelf doen?

Wil jij of willen jij en je collega’s beter worden in onderhandelen en/of conflictvaardig communiceren? Neem contact op met Mediation Amsterdam voor een training op maat via ons contactformulier of bel 020-6853330.

Mediation in de praktijk – Het vastgelopen proces

Roderic van Voorst tot Voorst is zakelijk- en familiemediator binnen ons kantoor. In deze blogserie neemt hij ons mee in de kernwaarden van mediation en dilemma’s, en hoe hij daar in de praktijk mee omgaat. Vandaag: Wat doe je als mediator als partijen hun conflict in stand houden, maar de mediation niet willen beëindigen?

Na 12 jaar huwelijk was het ècht over en uit, ondanks een poging tot relatietherapie een paar jaar geleden. De kinderen van 10 en 8 woonden in het gezamenlijke huurhuis en de ouders vlogen in en uit (bird-nesting) en woonden zelf ieder tijdelijk bij hun ouders in.

Het bird-nesten werkte niet goed. De reistijden waren (te) lang, ze moesten (te) vroeg op om de kinderen op te halen en naar school te brengen; kortom, het schema voor de zorg paste niet in hun eigen werktijden, maar een ander huis was er niet zo snel. De vrouw had een punt achter de relatie gezet en de man was, zo leek in de eerste bijeenkomst, woedend. Desgevraagd werd dit door hem bestempeld als “niet boos, maar gefrustreerd”: alles wat de vrouw wilde werd gedaan, hij had niets, maar dan ook niets in te brengen, hij was niet meer dan een hond. In lange tirades, die niet te onderbreken vielen, uitte de man zijn gram. Hij zat hier voor de kinderen, niet voor zichzelf. De vrouw zat er als een stil vogeltje bij.

In de mediation

Het opstellen van een ouderschapsplan en het regelen van financiën waren de hoofdthema’s die zij wilden oplossen. De man kwam met voorstellen, de vrouw piepte dat die niet goed waren. De man raakte gefrustreerder en gefrustreerder, de vrouw kroop steeds verder weg. De man voelde zich slachtoffer van de vrouw, zij had tot de scheiding besloten, hij had het maar te slikken, zijn voorstellen werden telkens afgewezen. De vrouw voelde zich slachtoffer van de man, hij was een bully, normaal overleg met hem was niet mogelijk omdat hij telkens boos werd, haar bezwaren tegen zijn voorstellen werden niet gehoord en nog minder gewaardeerd.

Ingesleten patronen

Het conflictpatroon bleek zo diep ingesleten dat geen enkele interventie leek te helpen. Na de vierde bijeenkomst werden door mij twee caucussen ingelast met als hoofdonderwerp communicatie en conflict. Zowel de man als de vrouw toonden in de caucus geen enkel inzicht in het patroon waar zij zelf in zaten. Tot een analyse ervan waren ze niet in staat, anders dan de conclusie handhaven dat het aan de ander lag. Op de vraag wat ze dan anders zouden kunnen doen om het gedrag van die ander positief te beïnvloeden bleef het bij een hulpeloze, vragende blik.

Een volgende poging om het onderwerp aan te snijden werd onmiddellijk afgewimpeld. De man wilde pas praten over conflictstijl als er stappen waren gezet in het opstellen van een ouderschapsplan (hij had al weer op vijf punten toegegeven, meldde hij boos, de birdnesting-regeling moest anders en wel volgens zijn bijgeleverde eisen, dus waar bleef zij nou met háár bijdrage om er samen uit te komen??).

Reflectie op mijn rol

De vraag die ik mij als mediator stelde was welke rol ik nou eigenlijk had. Het standaardbeeld van de mediator is dat hij partijen helpt er samen uit te komen en dat zij na de mediation zonder conflict de toekomst tegemoet gaan. Dat beeld leek hier niet haalbaar. Maar aangezien partijen wel tot overeenstemming leken te willen komen over de inhoud – ook al kozen ze daarvoor de moeilijkste weg – moest ik de mediation toch voortzetten. Hired until fired. Ik meldde aan hen dat ik een beëindiging door de mediator als mogelijkheid zag, in de hoop dat die waarschuwing zou helpen. Ook daarin had ik mij vergist…

Niet meer neutraal?

In de 14de bijeenkomst stelde de man dat de vrouw zo halsstarrig bleef omdat ik als mediator haar daarin aanmoedigde; ofwel: als het dan al niet helemáál aan haar lag dan lag het dus aan mij.
Ik heb twee dagen daarna in een uiteraard zeer vriendelijk bericht de mediation beëindigd op grond van het argument dat ik mijn neutraliteit niet meer kon garanderen nu die in twijfel was getrokken.
Niet alle mediations eindigen met een succes. Mag de mediator dat jammer vinden? Of is hij alleen al door die gedachte/wens niet meer helemaal neutraal?

 

Mediation in de praktijk – Geheimhouding

Roderic van Voorst tot Voorst is zakelijk- en familiemediator binnen ons kantoor. In deze blogserie neemt hij ons mee in de kernwaarden van mediation, en hoe hij daar in de praktijk mee omgaat. Vandaag “de geheimhouding”.

“Dat heb ik nog nooit meegemaakt” was de wat pinnige reactie van de advocate, die ik een geheimhoudingsverklaring had toegestuurd. Ze was, zo schreef zij, al gebonden aan geheimhouding uit hoofde van haar beroep. Ze ging die geheimhoudingsverklaring dus echt niet tekenen; en ze stuurde dit bericht ook maar meteen in cc naar de advocaat van de tegenpartij.

Geduldig probeerde ik haar uit te leggen dat zij inderdaad gebonden is aan geheimhouding binnen de relatie met haar klant, maar dat dit niet noodzakelijkerwijs zo strikt geldt voor informatie die zij (van haar klant uit de mediation) over de tegenpartij te weten zou komen.

Daar was zij het niet mee eens, en zij stuurde mij een uitspraak toe van een tuchtzaak, waarin een advocaat terecht werd gewezen, omdat deze informatie uit de mediation had aangeleverd aan de rechter. Het Hof (als tuchtrechter) overwoog dat de tussen partijen geldende geheimhoudingsverplichting uit hoofde van de mediationovereenkomst op onaanvaardbare wijze aan waarde zou inboeten als het de advocaat naar eigen goeddunken vrij stond om op grond van eigen opvatting omtrent hetgeen het belang van zijn cliënt meebrengt en zonder de wederpartij daarin te kennen, te bepalen dat in de procedure gebruik zal worden gemaakt van stukken uit de mediation of zich anderszins uit te laten over het vermeend doel, de inhoud en/of uitkomst van de mediation. Het Hof was daarmee van mening dat de geheimhoudingsplicht ook geldt zonder een ondertekende geheimhoudingsverklaring.

Ik sputterde nog tegen dat de door haar aangeleverde casus wel aantoonde dat er, zonder getekende geheimhoudingsverklaring, door sommige advocaten dus blijkbaar gelekt zou kunnen worden en dat partijen dan weer afhankelijk werden van een tuchtzaak of een rechter die op voorhand die informatie zou weigeren, en dat voorkómen dus beter dan genezen is. Maar dat hielp nu natuurlijk al niets meer, want haar standpunt was helder, dus sloot ik af met de constatering dat zij bij deze had verklaard een algehele geheimhouding daadwerkelijk te respecteren.

De andere advocaat probeerde de zaken nog wat verder uit te hollen. Uiteraard zou hij nu, gezien bovengenoemde uitwisseling van gedachten, de geheimhoudingsverklaring óók niet tekenen. Maar, zo schreef hij, hij was wel een groot voorstander van transparantie en of ik maar, als mediator, alle correspondentie met mijn klanten ook door wilde sturen aan de advocaten.

Ik googlede de advocaat in kwestie en zag een vriendelijk gezicht, type onlangs afgestudeerde student die zijn best deed om al serieus bezig te zijn, niet een gehaaide griezel die er op uit zou zijn om iemand pootje te haken. Ik hield het er dus maar op dat het goede intenties waren. Maar uiteraard ben ik op zijn verzoek niet ingegaan. Als een advocaat iets hebben wil vraagt hij het maar aan zijn client.

Mediation blijft een geweldig vak – en dit soort voorvallen houden je scherp.

Managen van macht aan de mediationtafel

Mediation is een mooi vak. Elke mediation is anders. Elke keer weer andere mensen, andere dynamiek en, ook al is soms de onderliggende conflictstof vrijwel identiek, andere conflictpatronen.. Het is telkens de uitdaging om te zoeken naar wat er nodig is voor deze specifieke partijen om hun confrontatie om te buigen naar een vorm van samenwerking. Maatwerk dus. Een bijzonder aspect in de dynamiek is de macht aan tafel. In sommige mediations vraagt het managen van macht aan tafel bijzondere aandacht van de mediator.

Wat zijn de regels?

De artikelen 4 en 5 van de MfN – Gedragsregels van de Mediator zien toe op de onafhankelijkheid en onpartijdigheid van de mediator. De mediator heeft geen belang bij een van de partijen of bij (de uitkomst van) de mediation, noch heeft hij op enige wijze een voorkeur voor of afkeur van een van de partijen, hoe deze zich ook voordoen. Deelnemers zijn voor de mediators gelijk.

Machtsverschillen ‘buiten’

Buiten de tafel van de mediator is er vaak wel een machtsverschil, dat meegenomen wordt in de mediation zelf. Vier voorbeelden uit de praktijk waarin de factor (vermeende) macht een rol van betekenis kan spelen.

Bij arbeidsmediations is er meestal een hiërarchische verhouding tussen partijen. Die hiërachie zet de gelijkwaardigheid onder druk; de werknemer voelt de macht van zijn werkgever, of de werkgever voelt zich klemgezet door de bescherming die een medewerker van rechtswege geniet.

Een andere vorm van macht bestaat in mediations die voortkomen uit een advies van de rechtbank. De partij die de rechtszaak heeft aangespannen heeft binnen de mediation een machtspositie. Alleen hij/zij kan de rechtszaak intrekken, of kan deze (ook al is de gerechtelijke procedure zelf voor de duur van de mediation opgeschort) als een zwaard van Damocles boven de mediation laten hangen. De gedaagde partij voelt haarfijn aan dat daardoor een afhankelijkheid bestaat – wat de vermeende ‘slechtheid’ van de eiser voor hem of haar nog maar eens onderstreept. De gedaagde kan het gevoel hebben gechanteerd te worden en neemt dit als weerstand mee de mediation in.

Nog een andere machtsmethode is om de mediation te vertragen, zonder daarin zo ver te gaan dat de mediator de gewenste voortvarendheid in gevaar ziet komen. De Amerikanen hebben hier het mooie werkwoord “to slow-walk” voor. Externe oorzaken worden aangegrepen voor het niet snel kunnen werken – een overlijden in de familie, ziekte, belangrijke verplichtingen, men is vaak vindingrijk. De andere partij wil voortgang, krijgt die niet en moet knarsetandend wachten. In het ergste geval verwijt hij de mediator dat deze niet “optreedt” en nalaat de andere partij tot snelheid te verplichten.

Het is voor een mediator ook oppassen geblazen als partijen zich helemaal naar de mediator voegen; dan is het vaak zo dat partijen hun eigen verantwoordelijkheid niet willen of durven nemen, de mediator als de grijze wijze man/vrouw zien en diens raad en advies van willen opvolgen. Zij leggen in feite de macht bij de mediator neer – maar die moet daar verre van blijven.

Hoe kijk ik naar macht in mediation?

Er is mijns inziens niet één standaard wijze om de verschillende machtsstructuren aan de mediationtafel te ontzenuwen, het blijft in alle gevallen maatwerk. De algemene benadering is echter wel telkens weer: partijen hebben gezamenlijk aan de mediator de opdracht gegeven hen te helpen er samen uit te komen (ook in arbeidsmediations, ook al betaalt de werkgever vrijwel altijd de hele rekening). De vraag dus uiteindelijk telkens weer terugleggen bij de deelnemers: wat kun jij zelf doen om een oplossing te vinden? Partijautonomie en eigen verantwoordelijkheid stimuleren is een kerntaak van de mediator, in geen geval kan hij (of zij) als redder optreden van de “on-machtige” partij. Dat is soms heel zorgvuldig de kunst beheersen om te balanceren; steeds net genoeg steun geven of de juiste interventie plegen die zorgt dat mensen zelf een basis vinden om samen te werken, richting een scenario waar ze zich beiden in kunnen vinden. Van winnen en verliezen naar een werkbare gezamenlijke oplossing. En elke keer dat dit de deelnemers weer lukt – zeker als de weg niet vrij was van obstakels rondom macht en onmacht – maakt dat ons werk erg dankbaar.

Zoals ik deze blog al startte; we hebben als mediators een mooi en vooral boeiend beroep!

Faillissement of mediation?

Het gaat slecht met het bedrijf en wat nu – zakelijke mediation of faillissement?

Het zijn op dit moment bepaald geen makkelijke tijden voor ondernemers. Sommige sectoren zijn nog meer de dupe dan andere: de horeca, de reisbranche en culturele ondernemers. Het is zonder meer voor veel ondernemers een uitermate stressvolle tijd. Meerdere onderzoeken tonen aan dat de verwachting is dat het aantal faillissementen sterk zal stijgen. Niet alleen in Nederland, maar in de hele wereld. Zakelijk mediator en voormalig bankier Roderic van Voorst tot Voorst maakte in zijn carrière de afgelopen veertig jaar de nodige economische crises mee. Hij deelt in dit artikel enkele observaties, en zijn visie op de (meer)waarde van gestructureerd overleg voordat het doek van een onderneming definitief valt

De start

Als de schulden zich opstapelen, betalingen niet meer kunnen worden gedaan bij gebrek aan liquide middelen en er geen toekomstperspectief is, kunnen crediteuren, of de ondernemer zelf, een faillissement aanvragen. De rechter besluit dan daartoe, stelt een curator en een rechter-commissaris aan en het doek valt voor de onderneming. Alles wordt geliquideerd. De crediteuren krijgen in de meeste gevallen weinig tot niets van hun vordering betaald. Fiscus, werknemers, leveranciers met eigendomsvoorbehoud en de bank met een hypothecaire lening hebben allemaal een preferente status. Ook de curator krijgt met voorrang zijn salaris uit de boedel betaald.

Als de onderneming in een BV is ondergebracht gaat de BV failliet. In het geval van een zzp’er betreft het vaak een persoonlijk faillissement. Dan gaan ook alle persoonlijke bezittingen onder de hamer. Een ergere nachtmerrie is nauwelijks voorstelbaar, zeker als ook nog eens een huwelijkse gemeenschap van goederen in het faillissement valt.

De rechtbanken bereiden zich op de nieuwe golf faillissementsaanvragen voor, getuige een recent artikel op Rechtspraak.nl:

Het alternatief: crediteurenakkoord

Bij de huidige forse tegenwind kan het goed zijn om met alle betrokken partijen tijdig een zakelijk mediationtraject te starten, om een dergelijk definitief faillissement te voorkomen. Onder vakkundige begeleiding komen de verschillende belangen helder op tafel. Bij voorbeeld:

– de ondernemer heeft het nu weliswaar heel moeilijk door de Corona-maatregelen, maar moet over een jaar of wat weer kunnen opbloeien;
– hij of zij wil op basis van bewezen kwaliteiten door kunnen gaan met deze onderneming;
– de crediteuren zijn bij een faillissement vrijwel zeker het grootste deel van hun vordering kwijt;
– alle partijen verliezen een goede relatie;
– crediteuren willen ook liever een gezonde toekomst voor hun eigen zaak en hebben daar mogelijk wel wat voor over.

In goed overleg zijn er in dit soort situaties veel mogelijkheden om te komen tot een crediteurenakkoord. De partijen komen dan tot overeenstemming over een voor ieder acceptabele vorm van “water bij de wijn”, zonder dat definitief een einde komt aan wat in oorsprong een goede relatie was en in potentie ook weer kan zijn.

Loyaliteit in coronatijd

In deze coronatijd zien we ook wel initiatieven in deze richting – verhuurders die bijvoorbeeld de huur opschorten, totdat de huurder weer omzet maken kan. Geen van beiden is gebaat bij een definitief einde van de zaak, want ook dan komt er geen huur binnen (en nieuwe huurders zijn er voorlopig niet te vinden). Ook in een breder verband dan 1-op-1 zijn afspraken te maken. Eerlijk duurt het langst: crediteuren zullen het waarderen als de ondernemer in zwaar weer tijdig inzet op constructief overleg vanuit de intentie om de kleerscheuren voor alle betrokkenen zo klein mogelijk te houden. Een mediator kan dat gesprek op onpartijdige, efficiënte wijze begeleiden met oog voor relatie, gezamenlijke en individuele belangen.

Soms onvermijdelijk

Laten we helder zijn: een faillissement is niet altijd te voorkomen – en soms is een faillissement ook de enige optie, zeker als duidelijk is dat er echt niets meer te redden valt. De ondernemer (die met niets blijft zitten, behalve dan met de schulden die in het faillissement nog niet zijn voldaan) is dan in ieder geval verlost van de stress van het opruimen, want dat doet de curator voor hem. Die resterende schulden vallen weg als de BV verder niets meer kan of doet. Of, in het geval van een persoonlijk faillissement, pas als dat door middel van schuldsanering wordt geregeld. Kortom, een scenario dat het waard is om zoveel mogelijk te voorkomen.

Eens doorpraten?

Geïnteresseerd in een nader gesprek hierover? Bel gerust met Mediation Amsterdam. Bij ons vindt u door de wol geverfde mediators. Met ervaring als ondernemer en in de financiële wereld begrijpen ze snel waar u mee zit en helpen u bij het vinden van gedegen oplossingen.

Moeilijke vergaderingen: help!

U kent ze wellicht – en zo niet, dan kunt u zich er vast wel iets bij voorstellen: moeilijke vergaderingen. Vergaderingen waar niet efficiënt gewerkt wordt, waar te veel deelnemers te vaak of te lang aan het woord willen zijn. Van die eindeloze sessies waar deelnemers zonder kennis van zaken participeren en de boel ophouden met niet ter zake doende inbreng. Bijeenkomsten waar verschillende belangen om voorrang strijden, emoties de overhand krijgen en de feiten onderbelicht raken. Kortom: evenementen waar überhaupt een strakke agenda en een strakke leiding ontbreekt. Eigenlijk zoek je dan iemand die vrij is van een eigen agenda en zijn eigen opvattingen.

Vreselijke vergaderen: geen uitzondering
We zien het  overal: in de politiek, bij VvE’s, binnen verenigingen, bij werkoverleg. Soms lijkt een vergadering ogenschijnlijk rustig. Maar is dan wel zeker dat ieders stem gehoord wordt? Durft ook de bescheiden en verlegen deelnemer zijn mond open te doen en zijn mogelijk afwijkende standpunt te verwoorden? Nog een valkuil: wie maakt de notulen? Soms lijkt in het vergaderverslag slechts de mening van degene die het meest praat vertegenwoordigd.

Onze ervaring…
Op het eerste oog lijkt er in groepen vaak een bepaalde balans. Als mediators in groepsprocessen zien wij, als we doorvragen en ruimte bieden aan alle partijen, dat die balans in feite anders ligt. Objectief vergaderen is een kunst, die niet iedereen gegeven is. Toch is vergaderen de enige, democratische en geaccepteerde manier om tot gedragen besluitvorming te komen.

Kan dat anders? Jazeker!
Een groot aantal vergaderingen is gebaat bij een onafhankelijke, onpartijdige, gedegen voorzitter, die zelf geen enkel belang te verdedigen heeft. Zeker als er een stevig vraagstuk op tafel ligt, is het fijn om de regie in handen te geven van iemand die neutraal kan zijn en blijven. Uiteraard met oog voor de belangen, wensen en emoties van de deelnemers, zodat iedereen zich gehoord voelt. Dat is geen softe bedoening: het moet ook iemand zijn met het natuurlijke gezag om besluitvorming inzichtelijk, begrijpelijk en daarmee voor allen acceptabel te maken.

Ons aanbod
Roderic van Voorst tot Voorst is oud-voorzitter van verschillende commissies, van verschillende VvE’s, van een fractie van een politiek partij in een stadsdeelraad, van meerdere besturen en als vele jaren oud-bestuurslid (waaronder secretaris en penningmeester) van een aantal verenigingen. Hij heeft in die hoedanigheid veel voorbij zien komen. Met die ervaring schuiven wij hem graag naar voren als onafhankelijk voorzitter. Enkele eerdere opdrachtgevers waren bijvoorbeeld gemeenten, een wijkinstelling, VvE’s en grote vergaderingen met meer dan 50 deelnemers.

Wat levert dat op?
Een onafhankelijk voorzitter kan een hele vergadering voorbereiden en voorzitten, maar ook optreden in de vorm van gespreksleider voor een onderdeel daarvan. Dan is de voortgang (en de microfoon!) in onze handen. Het grote voordeel: deelnemers kunnen zich concentreren op de inhoud, op de argumenten en op de besluitvorming, en door efficiënt (bege-)leiderschap verliest de vergadering zich niet in onnodige en tijdrovende emoties.

Wat kost dat?
Deze dienst is altijd maatwerk en afhankelijk van de duur en grootte van de groep. De ervaring leert dat de kosten hiervoor hogere mate worden gecompenseerd door de toegevoegde waarde aan het vergaderproces. Je bespaart immers tijd en energie doordat je sneller tot besluiten komt. Gemiddeld kost een onafhankelijk voorzitter tussen de €150,- en €500 voor een sessie van 1 – 4 uur, inclusief voorbereiding. Uiteraard ontvangt u altijd vooraf een offerte op maat.

Mocht u interesse hebben in het inschakelen van een onafhankelijk voorzitter, dan kunt u voor een rechtstreeks contact met Roderic opnemen.

Heeft u behoefte aan een andere vorm van begeleiding van een samenwerking, kijk u dan eens op onze pagina dialoogbegeleiding.

De gevolgen van de WAB – overzicht voor arbeidsmediators

Onze stagiaire Aniek is afgestudeerd jurist en heeft de afgelopen weken voor ons de gevolgen van de Wet Arbeidsmarkt in Balans (WAB) voor de arbeidsmediationpraktijk op een rijtje gezet. Net als vele arbeidsrechtadvocaten zijn wij heel benieuwd wat deze relatief snelle en grote aanpassingen in de wet, de inkt van de voorganger  Wet Werk en Zekerheid (WWZ) heeft amper tijd gehad om te drogen, voor effect zal hebben in de praktijk.

Brengt deze wet de zo gewenste helderheid en dus minder conflict? Of zal deze wet, net als elke wet, maar voor een klein deel van de werkgevers en werknemers uitsluitsel geven, en blijft stevig onderhandelen en goed in gesprek blijven het devies om de relatie gezond te houden?

Als gespecialiseerde mediators (en juristen) zien wij dat de juridische weg vaak niet de meest effectieve weg is om een relatie constructief en effectief te onderhouden én, indien nodig, te beëindigen. Wij hopen dat naast de aandacht voor de WAB ook nut en noodzaak van mediation in arbeidsrelaties steeds meer gemeengoed zal worden.

We gaan het zien het komende jaar! En dan nu, het overzicht van de aankomende veranderingen door Aniek Bakker.

De Wet Arbeidsmarkt in Balans
Aandachtspunten voor de arbeidsmediator

De regels rond arbeidscontracten en ontslag gaan veranderen per 1 januari 2020. Straks geldt niet langer de Wet Werk en Zekerheid (WWZ), maar de Wet Arbeidsmarkt in Balans (WAB). De WAB moet vaste contracten aantrekkelijker maken voor werkgevers en flexibele arbeid meer zekerheid bieden. De kloof tussen vaste contracten en flexibele contracten zal hierdoor minder groot worden. Zo gaat de WW-premie voor werknemers met een vast contract omlaag, wordt een nieuwe ontslaggrond geïntroduceerd, verandert de berekening van de transitievergoeding en wordt de ketenregeling aangepast. Daarnaast verandert de positie van de payrollwerknemers en de oproepkrachten. Deze maatregelen zijn dwingend van aard en daarom ook leidend bij het opstellen van een vaststellingsovereenkomst in een exit-mediation. Wat betekent de invoering van de WAB voor de mediation-praktijk? Een arbeidsmediator hoeft de WAB niet volledig in de vingers te hebben, maar het is wel van belang om bekend te zijn met de belangrijkste veranderingen en het daarbij behorende jargon. In deze bijdrage zullen we daarom stilstaan bij deze veranderingen en de vermoedelijke effecten hiervan in exit-mediations.

De transitievergoeding
De werkgever is de werknemer een transitievergoeding verschuldigd in het geval dat de werkgever het arbeidscontract opzegt. De werknemer heeft voortaan recht op transitievergoeding vanaf de eerste werkdag (dus ook tijdens de proeftijd). De werknemer krijgt straks voor elk dienstjaar 1/3 maandsalaris. Voor het resterende deel geldt de formule: (bruto salaris ontvangen over resterende deel arbeidsovereenkomst / bruto maandsalaris) x (1/3 bruto maandsalaris /12). De opbouw van de transitievergoeding is gelijk voor alle werknemers ongeacht hun leeftijd, soort dienstverband of de duur van het dienstverband.
Het wordt vanaf 1 januari goedkoper om vijftigplussers en werknemers met een dienstverband langer dan tien jaar te ontslaan (en wellicht aantrekkelijker om vijftigplussers aan te nemen). Onder de WWZ kregen deze werknemers namelijk een transitievergoeding die opgebouwd is uit één maandsalaris per dienstjaar.

N.B.: let op, het staat partijen die onderhandelen over een ontslagvergoeding als onderdeel van een vaststellingsovereenkomst met wederzijds goedvinden vrij om af te wijken van deze berekening.

De cumulatiegrond of i-grond
Het Nederlandse ontslagrecht kent momenteel acht wettelijke ontslaggronden. Deze zijn limitatief. De acht ontslaggronden zijn:
– bedrijfseconomisch ontslag (a-grond)
– langdurige arbeidsongeschiktheid (b-grond)
– frequent ziekteverzuim (c-grond)
– disfunctioneren (d-grond)
– verwijtbaar handelen of nalaten (e-grond)
– werkweigering wegens gewetensbezwaar (f-grond)
– verstoorde arbeidsverhouding (g-grond)
– ontslag wegens een restgrond (h-grond)

In het ontslagrecht zijn twee routes mogelijk: ontslag via het UWV of ontslag via de kantonrechter. De route loopt via het UWV in het geval dat sprake is van ontslag na langdurige arbeidsongeschiktheid of bedrijfseconomisch ontslag. De kantonrechter spreekt zich uit over de overige gronden. Vanaf 1 januari kan de kantonrechter op grond van de door de WAB geïntroduceerde i-grond of cumulatiegrond twee of meerdere ontslaggronden combineren. De kantonrechter kan een extra vergoeding naast de transitievergoeding toekennen indien het arbeidscontract beëindigd wordt volgens de cumulatiegrond. Deze extra vergoeding is maximaal vijftig procent van de transitievergoeding. Het wordt interessant om te zien hoe deze cumulatiegrond in de praktijk zal uitwerken. Wordt de gang naar de rechter hierdoor
aantrekkelijker? Gaat de discussie over de i-grond meespelen in de discussie over ontslagvergoedingen bij exit-mediations?

De WW-premie
Het moet voor werkgevers aantrekkelijker worden om meer werknemers een vast contract aan te bieden. De werkgever betaalt daarom vanaf 1 januari 2020 een lage WW-premie voor werknemers met een vast contract en een hoge WW-premie voor werknemers met een flexibel contract (alle andere dienstverbanden anders dan het dienstverband voor onbepaalde tijd).

De ketenbepaling
De ketenbepaling bepaalt wanneer elkaar opeenvolgende tijdelijke arbeidscontracten overgaan in een vast contract. Vanaf 1 januari 2020 kunnen werkgever en werknemer drie tijdelijke contracten in maximaal drie (nu twee jaar) aangaan. Het vierde contract is dan een vast contract. De pauze tussen de contracten blijft maximaal zes maanden. Bij tijdelijk terugkerend werk dat maximaal negen maanden per jaar kan worden gedaan geldt een maximum van drie maanden. De CAO mag in het voordeel van de werknemer afwijken van de ketenbepaling.

De positie van payrollwerknemers of uitzendkrachten
Een payrollwerknemer of uitzendkracht is in dienst van het payroll- of uitzendbedrijf, maar werkzaam bij een ander bedrijf (de inlener). Vanaf 1 januari 2020 krijgt de payrollwerknemer of de uitzendkracht dezelfde rechtspositie en arbeidsvoorwaarden als werknemers die in dienst zijn bij het bedrijf. In het geval dat het bedrijf geen mensen in dienst heeft en alleen werknemers inleent, gelden vergelijkbare arbeidsvoorwaarden van de desbetreffende sector.

Oproepovereenkomsten
Een oproepovereenkomst wordt in de wet gedefinieerd als een overeenkomst waarbij 1) de omvang van de arbeid niet is vastgelegd als één aantal uren per tijdseenheid van ten hoogste een maand of ten hoogste een jaar en het recht op loon van de werknemer gelijkmatig is gespreid over die tijdseenheid of 2) de werknemer geen recht heeft op het naar haar tijdruimte vastgestelde loon als hij niet gewerkt heeft. Ingevolgde de WAB moet een werkgever de werknemer met een oproepovereenkomst minimaal vier dagen van te voren oproepen (in de CAO mag van dit minimum afgeweken worden). De werknemer is verplicht om te reageren op deze oproep en indien de oproep binnen deze vier dagen wordt ingetrokken of gewijzigd, heeft de werknemer recht op loon voor de uren waar hij in eerste instantie voor was opgeroepen. Daarnaast moet de werkgever de oproepkracht met één jaar dienstverband een aanbod doen tot arbeidsovereenkomst met het gemiddeld aantal gewerkte uren van het voorgaande jaar. Indien de werkgever dit nalaat heeft de oproepkracht recht op loon over het gemiddeld aantal uren.

Gevolgen van de WAB in mediation / exit-onderhandelingen
We weten inmiddels welke wetswijzigingen de WAB met zich meebrengt, maar het is nog afwachten hoe de praktijk er uit gaat zien.

Is de WAB een voedingsbodem voor conflict of zorgt deze juist voor minder conflict door verduidelijking van de wetgeving ten opzichte van de WWZ?

Minder discussie over vertrekpremie?

De berekening van de transitievergoeding op grond van de WAB is in ieder geval helder en zal naar verwachting niet leiden tot extra conflict en daardoor meer mediations. Het lijkt een gevalletje ‘pech’ voor de werknemer indien de werkgever het arbeidscontract in 2020 beëindigt en niet in 2019. In het eerste jaar na de invoering van de WWZ waren werkgevers nog wel eens bereid om de voordelen uit het oude systeem te gebruiken bij de beëindiging van het arbeidscontract indien de werknemer akkoord ging met ontslag met wederzijds goedvinden. Het is mogelijk dat dit ook gebeurt na de invoering van de WAB.

De werkgever kan de berekening van de transitievergoeding op grond van de WWZ gebruiken om het voor de werknemer aantrekkelijker te maken om te vertrekken.

In mediation nemen partijen de hoogte van wettelijke transitievergoeding vaak als startpunt bij de onderhandeling over een vertrekvergoeding. Bij een ontslag met wederzijds goedvinden kan echter vrijelijk worden afgeweken van de wettelijke transitievergoeding.

Flex meer vast en dan?

En hoe zit het met de oproepkrachten? Zullen we straks meer werknemers met een flexibel contract treffen aan de mediationtafel?

De werkgever is straks door de WAB aan meer regels gebonden. Hierdoor zijn oproepovereenkomsten minder flexibel. Een oproepovereenkomst kan na één jaar vervangen worden door een tijdelijk arbeidscontract. In geval van verzuim en/of conflict is het voor de werkgever een kwestie van wachten tot het tijdelijke arbeidscontract afloopt. De kosten van mediation zullen voor werkgever in veel gevallen niet direct opwegen tegen de baten, dat neemt niet weg dat de re-integratie-verplichting wel blijft bestaan in geval van verzuim.

Minder mediaten door cumulatiegrond?

Ook rijst de vraag of werkgevers weer sneller een ontbindingsverzoek zullen indienen door de toegevoegde cumulatiegrond. Onder de WWZ werd een ontbindingsverzoek alleen goedgekeurd indien één van de aangedragen ontslaggronden volledig vervuld was. Voor werkgevers was het indienen van een ontbindingsverzoek een risicovolle onderneming, want de kans op succes was klein. Na de invoering van de WWZ zagen we zowel een stijging in het aantal afgewezen ontbindingsverzoeken (voor WWZ 9%, na WWZ 36%) als een daling in het aantal ingediende ontbindingsverzoeken.

De route naar ontslag ten tijde van de WWZ was veelal via beëindigingsovereenkomsten, wat volgens veel arbeidsmediators tot een toename van het aantal mediationtrajecten leidde.

Door de invoering van de WAB kan de kantonrechter straks twee of meerdere ontslaggronden combineren en dit zou ontslag eenvoudiger moeten maken. Betekent dit dat de werkgever weer eerder de ontslagroute via de kantonrechter kiest? Ontslag via de kantonrechter wordt wellicht eenvoudiger door de invoering van de WAB.

Maar!

Mediation heeft meer voordelen dan de gang naar de (kanton-)rechter! In mediation hebben partijen zelf invloed op de oplossing van het geschil en zijn zij niet overgelaten aan het oordeel van de kantonrechter. Vaak kunnen werkgever en werknemer binnen een week terecht aan tafel bij de mediator en is een traject binnen vier tot zes weken afgerond, voor de helft van de tijd en kosten die gemoeid zijn bij een juridische procedure.
Ook preventieve inzet van mediation biedt een kansen om spanning tussen werkgever en werknemer vroegtijdig uit de lucht te halen. Mediation is niet verplicht, maar kan een uitstekende basis bieden om de arbeidsverhouding tussen werknemer en werkgever duurzaam te herstellen, zodat de stap naar de kantonrechter geen ‘moeten’ meer is.

Kortom: de nieuwe wetswijzigingen hebben de nodige gevolgen voor werkgevers en werknemers, de voordelen van mediation in arbeidszaken blijven onveranderd groot!

Door: Aniek, jurist en stagiaire bij Mediation Amsterdam

Oorlog en Vrede: Wat houdt ons tegen?

Conflictmanagement en leiderschap

Conflict en zelfs oorlog voeren lijkt een hardnekkig verschijnsel daar waar mensen samenleven. Waarom leren we niet van eerdere conflicten om conflicten beter te managen en voorkomen? Op het congres ter ere van het driejarig bestaan van het Public Mediation Program aan de UvA stelde en beantwoordde conflict-veteraan en mede-oprichter Howard Bellman die vraag.

Gebrek aan onderhandelingsvaardigheden?
Zijn antwoord: mensen in leiderschapsposities zijn onvoldoende getraind in het onderhandelen. Dan denk je misschien, ja duh, lekker makkelijk, verkoop weer een lading cursussen ‘onderhandelen voor leiders” aan overheden, Ngo’s en het bedrijfsleven en dan lost alles zich vanzelf op? Zou het?

Komt onze behoefte om ruzie te maken niet voort uit schaarste van middelen, behoefte aan macht en een gebrek aan empathisch vermogen?

Toch, nog eens nadenkend over het antwoord van Bellman (geboren in 1948), realiseerde ik me dat er wellicht een kern van waarheid zit in zijn antwoord.

De geboorte van een leider
Immers, veel leiders worden geboren uit noodzaak. Je strijdt voor het één (bijvoorbeeld een politiek belang of, al veel eerder, op de middelbare school voor een betere kantine of meer inspraak voor leerlingen) en wordt gekozen voor het ander: je wordt gevraagd of ongevraagd benoemd tot (in)formeel leider. Jij mag het standpunt van ‘de rest’ verwoorden. Je wordt gekozen omdat je strijdbaar bent. Omdat mensen jouw verbale kwaliteiten hoog hebben zitten. Jij staat ergens voor! En zo volgt vaak een mooie carrière. In de politiek, bij de vakbond of juist in het bedrijfsleven. Jij bent een geboren leider!

Van koers (mogen) veranderen?
En dat is prachtig. En tegelijk sta je dan ook ergens met je rug tegen de muur.  Want als jij voor een mening of standpunt staat, en van een grote groep mensen dat mandaat, die verantwoordelijkheid hebt gekregen, mag je dan je mening ongestraft bijstellen? Hoeveel ruimte krijg en neem je om te luisteren naar de andere kant?

Een effectieve onderhandelaar weet hoe hij zoveel mogelijk gedaan kan krijgen dankzij het luisteren naar de ander. Hij of zij weet een oplossing te vinden waarmee beide partijen zonder gezichtsverlies thuis kunnen komen bij de achterban.

Dat vraagt om méér dan alleen strijdvaardig staan voor jouw standpunt. En dat moet én kun je leren. En wat zo mooi is: dat kinderen tegenwoordig vaak al op school getraind worden en hun ‘mediator’ diploma kunnen halen; het concept van de Vreedzame school. Jong geleerd oud gedaan, onze hoop voor een toekomstige vreedzamere wereld.

Te laat?
Is het voor ons volwassenen te laat? Nee hoor. Gelukkig blijven we ons hele leven in staat om bij te leren. Bijvoorbeeld als team in een cursus toegepaste mediationvaardigheden (tja, we willen toch best cursussen-op-maat verkopen) Of, als je zelf steeds vastloopt in een conflict, met gerichte conflict-coaching.

Denk jij “hmmm, ik kan wel wat (bij)leren”? Neem gerust contact op. We helpen graag conflicten oplossen, maar zijn net zo lief, of misschien nog wel liever betrokken bij het voorkomen van toekomstige conflicten!