geheimhouding in mediation

Mediation in de praktijk – Geheimhouding

/0 Reacties/in , , /door

Roderic van Voorst tot Voorst is zakelijk- en familiemediator binnen ons kantoor. In deze blogserie neemt hij ons mee in de kernwaarden van mediation, en hoe hij daar in de praktijk mee omgaat. Vandaag “de geheimhouding”.

“Dat heb ik nog nooit meegemaakt” was de wat pinnige reactie van de advocate, die ik een geheimhoudingsverklaring had toegestuurd. Ze was, zo schreef zij, al gebonden aan geheimhouding uit hoofde van haar beroep. Ze ging die geheimhoudingsverklaring dus echt niet tekenen; en ze stuurde dit bericht ook maar meteen in cc naar de advocaat van de tegenpartij.

Geduldig probeerde ik haar uit te leggen dat zij inderdaad gebonden is aan geheimhouding binnen de relatie met haar klant, maar dat dit niet noodzakelijkerwijs zo strikt geldt voor informatie die zij (van haar klant uit de mediation) over de tegenpartij te weten zou komen.

Daar was zij het niet mee eens, en zij stuurde mij een uitspraak toe van een tuchtzaak, waarin een advocaat terecht werd gewezen, omdat deze informatie uit de mediation had aangeleverd aan de rechter. Het Hof (als tuchtrechter) overwoog dat de tussen partijen geldende geheimhoudingsverplichting uit hoofde van de mediationovereenkomst op onaanvaardbare wijze aan waarde zou inboeten als het de advocaat naar eigen goeddunken vrij stond om op grond van eigen opvatting omtrent hetgeen het belang van zijn cliënt meebrengt en zonder de wederpartij daarin te kennen, te bepalen dat in de procedure gebruik zal worden gemaakt van stukken uit de mediation of zich anderszins uit te laten over het vermeend doel, de inhoud en/of uitkomst van de mediation. Het Hof was daarmee van mening dat de geheimhoudingsplicht ook geldt zonder een ondertekende geheimhoudingsverklaring.

Ik sputterde nog tegen dat de door haar aangeleverde casus wel aantoonde dat er, zonder getekende geheimhoudingsverklaring, door sommige advocaten dus blijkbaar gelekt zou kunnen worden en dat partijen dan weer afhankelijk werden van een tuchtzaak of een rechter die op voorhand die informatie zou weigeren, en dat voorkómen dus beter dan genezen is. Maar dat hielp nu natuurlijk al niets meer, want haar standpunt was helder, dus sloot ik af met de constatering dat zij bij deze had verklaard een algehele geheimhouding daadwerkelijk te respecteren.

De andere advocaat probeerde de zaken nog wat verder uit te hollen. Uiteraard zou hij nu, gezien bovengenoemde uitwisseling van gedachten, de geheimhoudingsverklaring óók niet tekenen. Maar, zo schreef hij, hij was wel een groot voorstander van transparantie en of ik maar, als mediator, alle correspondentie met mijn klanten ook door wilde sturen aan de advocaten.

Ik googlede de advocaat in kwestie en zag een vriendelijk gezicht, type onlangs afgestudeerde student die zijn best deed om al serieus bezig te zijn, niet een gehaaide griezel die er op uit zou zijn om iemand pootje te haken. Ik hield het er dus maar op dat het goede intenties waren. Maar uiteraard ben ik op zijn verzoek niet ingegaan. Als een advocaat iets hebben wil vraagt hij het maar aan zijn client.

Mediation blijft een geweldig vak – en dit soort voorvallen houden je scherp.

Managen van macht in mediation

Managen van macht aan de mediationtafel

/0 Reacties/in , , , /door

Mediation is een mooi vak. Elke mediation is anders. Elke keer weer andere mensen, andere dynamiek en, ook al is soms de onderliggende conflictstof vrijwel identiek, andere conflictpatronen.. Het is telkens de uitdaging om te zoeken naar wat er nodig is voor deze specifieke partijen om hun confrontatie om te buigen naar een vorm van samenwerking. Maatwerk dus. Een bijzonder aspect in de dynamiek is de macht aan tafel. In sommige mediations vraagt het managen van macht aan tafel bijzondere aandacht van de mediator.

Wat zijn de regels?

De artikelen 4 en 5 van de MfN – Gedragsregels van de Mediator zien toe op de onafhankelijkheid en onpartijdigheid van de mediator. De mediator heeft geen belang bij een van de partijen of bij (de uitkomst van) de mediation, noch heeft hij op enige wijze een voorkeur voor of afkeur van een van de partijen, hoe deze zich ook voordoen. Deelnemers zijn voor de mediators gelijk.

Machtsverschillen ‘buiten’

Buiten de tafel van de mediator is er vaak wel een machtsverschil, dat meegenomen wordt in de mediation zelf. Vier voorbeelden uit de praktijk waarin de factor (vermeende) macht een rol van betekenis kan spelen.

Bij arbeidsmediations is er meestal een hiërarchische verhouding tussen partijen. Die hiërachie zet de gelijkwaardigheid onder druk; de werknemer voelt de macht van zijn werkgever, of de werkgever voelt zich klemgezet door de bescherming die een medewerker van rechtswege geniet.

Een andere vorm van macht bestaat in mediations die voortkomen uit een advies van de rechtbank. De partij die de rechtszaak heeft aangespannen heeft binnen de mediation een machtspositie. Alleen hij/zij kan de rechtszaak intrekken, of kan deze (ook al is de gerechtelijke procedure zelf voor de duur van de mediation opgeschort) als een zwaard van Damocles boven de mediation laten hangen. De gedaagde partij voelt haarfijn aan dat daardoor een afhankelijkheid bestaat – wat de vermeende ‘slechtheid’ van de eiser voor hem of haar nog maar eens onderstreept. De gedaagde kan het gevoel hebben gechanteerd te worden en neemt dit als weerstand mee de mediation in.

Nog een andere machtsmethode is om de mediation te vertragen, zonder daarin zo ver te gaan dat de mediator de gewenste voortvarendheid in gevaar ziet komen. De Amerikanen hebben hier het mooie werkwoord “to slow-walk” voor. Externe oorzaken worden aangegrepen voor het niet snel kunnen werken – een overlijden in de familie, ziekte, belangrijke verplichtingen, men is vaak vindingrijk. De andere partij wil voortgang, krijgt die niet en moet knarsetandend wachten. In het ergste geval verwijt hij de mediator dat deze niet “optreedt” en nalaat de andere partij tot snelheid te verplichten.

Het is voor een mediator ook oppassen geblazen als partijen zich helemaal naar de mediator voegen; dan is het vaak zo dat partijen hun eigen verantwoordelijkheid niet willen of durven nemen, de mediator als de grijze wijze man/vrouw zien en diens raad en advies van willen opvolgen. Zij leggen in feite de macht bij de mediator neer – maar die moet daar verre van blijven.

Hoe kijk ik naar macht in mediation?

Er is mijns inziens niet één standaard wijze om de verschillende machtsstructuren aan de mediationtafel te ontzenuwen, het blijft in alle gevallen maatwerk. De algemene benadering is echter wel telkens weer: partijen hebben gezamenlijk aan de mediator de opdracht gegeven hen te helpen er samen uit te komen (ook in arbeidsmediations, ook al betaalt de werkgever vrijwel altijd de hele rekening). De vraag dus uiteindelijk telkens weer terugleggen bij de deelnemers: wat kun jij zelf doen om een oplossing te vinden? Partijautonomie en eigen verantwoordelijkheid stimuleren is een kerntaak van de mediator, in geen geval kan hij (of zij) als redder optreden van de “on-machtige” partij. Dat is soms heel zorgvuldig de kunst beheersen om te balanceren; steeds net genoeg steun geven of de juiste interventie plegen die zorgt dat mensen zelf een basis vinden om samen te werken, richting een scenario waar ze zich beiden in kunnen vinden. Van winnen en verliezen naar een werkbare gezamenlijke oplossing. En elke keer dat dit de deelnemers weer lukt – zeker als de weg niet vrij was van obstakels rondom macht en onmacht – maakt dat ons werk erg dankbaar.

Zoals ik deze blog al startte; we hebben als mediators een mooi en vooral boeiend beroep!

mediation bij faillissement

Faillissement of mediation?

/0 Reacties/in , , /door

Het gaat slecht met het bedrijf en wat nu – zakelijke mediation of faillissement?

Het zijn op dit moment bepaald geen makkelijke tijden voor ondernemers. Sommige sectoren zijn nog meer de dupe dan andere: de horeca, de reisbranche en culturele ondernemers. Het is zonder meer voor veel ondernemers een uitermate stressvolle tijd. Meerdere onderzoeken tonen aan dat de verwachting is dat het aantal faillissementen sterk zal stijgen. Niet alleen in Nederland, maar in de hele wereld. Zakelijk mediator en voormalig bankier Roderic van Voorst tot Voorst maakte in zijn carrière de afgelopen veertig jaar de nodige economische crises mee. Hij deelt in dit artikel enkele observaties, en zijn visie op de (meer)waarde van gestructureerd overleg voordat het doek van een onderneming definitief valt

De start

Als de schulden zich opstapelen, betalingen niet meer kunnen worden gedaan bij gebrek aan liquide middelen en er geen toekomstperspectief is, kunnen crediteuren, of de ondernemer zelf, een faillissement aanvragen. De rechter besluit dan daartoe, stelt een curator en een rechter-commissaris aan en het doek valt voor de onderneming. Alles wordt geliquideerd. De crediteuren krijgen in de meeste gevallen weinig tot niets van hun vordering betaald. Fiscus, werknemers, leveranciers met eigendomsvoorbehoud en de bank met een hypothecaire lening hebben allemaal een preferente status. Ook de curator krijgt met voorrang zijn salaris uit de boedel betaald.

Als de onderneming in een BV is ondergebracht gaat de BV failliet. In het geval van een zzp’er betreft het vaak een persoonlijk faillissement. Dan gaan ook alle persoonlijke bezittingen onder de hamer. Een ergere nachtmerrie is nauwelijks voorstelbaar, zeker als ook nog eens een huwelijkse gemeenschap van goederen in het faillissement valt.

De rechtbanken bereiden zich op de nieuwe golf faillissementsaanvragen voor, getuige een recent artikel op Rechtspraak.nl:

Het alternatief: crediteurenakkoord

Bij de huidige forse tegenwind kan het goed zijn om met alle betrokken partijen tijdig een zakelijk mediationtraject te starten, om een dergelijk definitief faillissement te voorkomen. Onder vakkundige begeleiding komen de verschillende belangen helder op tafel. Bij voorbeeld:

– de ondernemer heeft het nu weliswaar heel moeilijk door de Corona-maatregelen, maar moet over een jaar of wat weer kunnen opbloeien;
– hij of zij wil op basis van bewezen kwaliteiten door kunnen gaan met deze onderneming;
– de crediteuren zijn bij een faillissement vrijwel zeker het grootste deel van hun vordering kwijt;
– alle partijen verliezen een goede relatie;
– crediteuren willen ook liever een gezonde toekomst voor hun eigen zaak en hebben daar mogelijk wel wat voor over.

In goed overleg zijn er in dit soort situaties veel mogelijkheden om te komen tot een crediteurenakkoord. De partijen komen dan tot overeenstemming over een voor ieder acceptabele vorm van “water bij de wijn”, zonder dat definitief een einde komt aan wat in oorsprong een goede relatie was en in potentie ook weer kan zijn.

Loyaliteit in coronatijd

In deze coronatijd zien we ook wel initiatieven in deze richting – verhuurders die bijvoorbeeld de huur opschorten, totdat de huurder weer omzet maken kan. Geen van beiden is gebaat bij een definitief einde van de zaak, want ook dan komt er geen huur binnen (en nieuwe huurders zijn er voorlopig niet te vinden). Ook in een breder verband dan 1-op-1 zijn afspraken te maken. Eerlijk duurt het langst: crediteuren zullen het waarderen als de ondernemer in zwaar weer tijdig inzet op constructief overleg vanuit de intentie om de kleerscheuren voor alle betrokkenen zo klein mogelijk te houden. Een mediator kan dat gesprek op onpartijdige, efficiënte wijze begeleiden met oog voor relatie, gezamenlijke en individuele belangen.

Soms onvermijdelijk

Laten we helder zijn: een faillissement is niet altijd te voorkomen – en soms is een faillissement ook de enige optie, zeker als duidelijk is dat er echt niets meer te redden valt. De ondernemer (die met niets blijft zitten, behalve dan met de schulden die in het faillissement nog niet zijn voldaan) is dan in ieder geval verlost van de stress van het opruimen, want dat doet de curator voor hem. Die resterende schulden vallen weg als de BV verder niets meer kan of doet. Of, in het geval van een persoonlijk faillissement, pas als dat door middel van schuldsanering wordt geregeld. Kortom, een scenario dat het waard is om zoveel mogelijk te voorkomen.

Eens doorpraten?

Geïnteresseerd in een nader gesprek hierover? Bel gerust met Mediation Amsterdam. Bij ons vindt u door de wol geverfde mediators. Met ervaring als ondernemer en in de financiële wereld begrijpen ze snel waar u mee zit en helpen u bij het vinden van gedegen oplossingen.

Moeilijke vergaderingen: help!

/0 Reacties/in , , , /door

U kent ze wellicht – en zo niet, dan kunt u zich er vast wel iets bij voorstellen: moeilijke vergaderingen. Vergaderingen waar niet efficiënt gewerkt wordt, waar te veel deelnemers te vaak of te lang aan het woord willen zijn. Van die eindeloze sessies waar deelnemers zonder kennis van zaken participeren en de boel ophouden met niet ter zake doende inbreng. Bijeenkomsten waar verschillende belangen om voorrang strijden, emoties de overhand krijgen en de feiten onderbelicht raken. Kortom: evenementen waar überhaupt een strakke agenda en een strakke leiding ontbreekt. Eigenlijk zoek je dan iemand die vrij is van een eigen agenda en zijn eigen opvattingen.

Vreselijke vergaderen: geen uitzondering
We zien het  overal: in de politiek, bij VvE’s, binnen verenigingen, bij werkoverleg. Soms lijkt een vergadering ogenschijnlijk rustig. Maar is dan wel zeker dat ieders stem gehoord wordt? Durft ook de bescheiden en verlegen deelnemer zijn mond open te doen en zijn mogelijk afwijkende standpunt te verwoorden? Nog een valkuil: wie maakt de notulen? Soms lijkt in het vergaderverslag slechts de mening van degene die het meest praat vertegenwoordigd.

Onze ervaring…
Op het eerste oog lijkt er in groepen vaak een bepaalde balans. Als mediators in groepsprocessen zien wij, als we doorvragen en ruimte bieden aan alle partijen, dat die balans in feite anders ligt. Objectief vergaderen is een kunst, die niet iedereen gegeven is. Toch is vergaderen de enige, democratische en geaccepteerde manier om tot gedragen besluitvorming te komen.

Kan dat anders? Jazeker!
Een groot aantal vergaderingen is gebaat bij een onafhankelijke, onpartijdige, gedegen voorzitter, die zelf geen enkel belang te verdedigen heeft. Zeker als er een stevig vraagstuk op tafel ligt, is het fijn om de regie in handen te geven van iemand die neutraal kan zijn en blijven. Uiteraard met oog voor de belangen, wensen en emoties van de deelnemers, zodat iedereen zich gehoord voelt. Dat is geen softe bedoening: het moet ook iemand zijn met het natuurlijke gezag om besluitvorming inzichtelijk, begrijpelijk en daarmee voor allen acceptabel te maken.

Ons aanbod
Roderic van Voorst tot Voorst is oud-voorzitter van verschillende commissies, van verschillende VvE’s, van een fractie van een politiek partij in een stadsdeelraad, van meerdere besturen en als vele jaren oud-bestuurslid (waaronder secretaris en penningmeester) van een aantal verenigingen. Hij heeft in die hoedanigheid veel voorbij zien komen. Met die ervaring schuiven wij hem graag naar voren als onafhankelijk voorzitter. Enkele eerdere opdrachtgevers waren bijvoorbeeld gemeenten, een wijkinstelling, VvE’s en grote vergaderingen met meer dan 50 deelnemers.

Wat levert dat op?
Een onafhankelijk voorzitter kan een hele vergadering voorbereiden en voorzitten, maar ook optreden in de vorm van gespreksleider voor een onderdeel daarvan. Dan is de voortgang (en de microfoon!) in onze handen. Het grote voordeel: deelnemers kunnen zich concentreren op de inhoud, op de argumenten en op de besluitvorming, en door efficiënt (bege-)leiderschap verliest de vergadering zich niet in onnodige en tijdrovende emoties.

Wat kost dat?
Deze dienst is altijd maatwerk en afhankelijk van de duur en grootte van de groep. De ervaring leert dat de kosten hiervoor hogere mate worden gecompenseerd door de toegevoegde waarde aan het vergaderproces. Je bespaart immers tijd en energie doordat je sneller tot besluiten komt. Gemiddeld kost een onafhankelijk voorzitter tussen de €150,- en €500 voor een sessie van 1 – 4 uur, inclusief voorbereiding. Uiteraard ontvangt u altijd vooraf een offerte op maat.

Mocht u interesse hebben in het inschakelen van een onafhankelijk voorzitter, dan kunt u voor een rechtstreeks contact met Roderic opnemen.

Heeft u behoefte aan een andere vorm van begeleiding van een samenwerking, kijk u dan eens op onze pagina dialoogbegeleiding.

website rijksoverheid

De gevolgen van de WAB – overzicht voor arbeidsmediators

/0 Reacties/in , , , /door

Onze stagiaire Aniek is afgestudeerd jurist en heeft de afgelopen weken voor ons de gevolgen van de Wet Arbeidsmarkt in Balans (WAB) voor de arbeidsmediationpraktijk op een rijtje gezet. Net als vele arbeidsrechtadvocaten zijn wij heel benieuwd wat deze relatief snelle en grote aanpassingen in de wet, de inkt van de voorganger  Wet Werk en Zekerheid (WWZ) heeft amper tijd gehad om te drogen, voor effect zal hebben in de praktijk.

Brengt deze wet de zo gewenste helderheid en dus minder conflict? Of zal deze wet, net als elke wet, maar voor een klein deel van de werkgevers en werknemers uitsluitsel geven, en blijft stevig onderhandelen en goed in gesprek blijven het devies om de relatie gezond te houden?

Als gespecialiseerde mediators (en juristen) zien wij dat de juridische weg vaak niet de meest effectieve weg is om een relatie constructief en effectief te onderhouden én, indien nodig, te beëindigen. Wij hopen dat naast de aandacht voor de WAB ook nut en noodzaak van mediation in arbeidsrelaties steeds meer gemeengoed zal worden.

We gaan het zien het komende jaar! En dan nu, het overzicht van de aankomende veranderingen door Aniek Bakker.

De Wet Arbeidsmarkt in Balans
Aandachtspunten voor de arbeidsmediator

De regels rond arbeidscontracten en ontslag gaan veranderen per 1 januari 2020. Straks geldt niet langer de Wet Werk en Zekerheid (WWZ), maar de Wet Arbeidsmarkt in Balans (WAB). De WAB moet vaste contracten aantrekkelijker maken voor werkgevers en flexibele arbeid meer zekerheid bieden. De kloof tussen vaste contracten en flexibele contracten zal hierdoor minder groot worden. Zo gaat de WW-premie voor werknemers met een vast contract omlaag, wordt een nieuwe ontslaggrond geïntroduceerd, verandert de berekening van de transitievergoeding en wordt de ketenregeling aangepast. Daarnaast verandert de positie van de payrollwerknemers en de oproepkrachten. Deze maatregelen zijn dwingend van aard en daarom ook leidend bij het opstellen van een vaststellingsovereenkomst in een exit-mediation. Wat betekent de invoering van de WAB voor de mediation-praktijk? Een arbeidsmediator hoeft de WAB niet volledig in de vingers te hebben, maar het is wel van belang om bekend te zijn met de belangrijkste veranderingen en het daarbij behorende jargon. In deze bijdrage zullen we daarom stilstaan bij deze veranderingen en de vermoedelijke effecten hiervan in exit-mediations.

De transitievergoeding
De werkgever is de werknemer een transitievergoeding verschuldigd in het geval dat de werkgever het arbeidscontract opzegt. De werknemer heeft voortaan recht op transitievergoeding vanaf de eerste werkdag (dus ook tijdens de proeftijd). De werknemer krijgt straks voor elk dienstjaar 1/3 maandsalaris. Voor het resterende deel geldt de formule: (bruto salaris ontvangen over resterende deel arbeidsovereenkomst / bruto maandsalaris) x (1/3 bruto maandsalaris /12). De opbouw van de transitievergoeding is gelijk voor alle werknemers ongeacht hun leeftijd, soort dienstverband of de duur van het dienstverband.
Het wordt vanaf 1 januari goedkoper om vijftigplussers en werknemers met een dienstverband langer dan tien jaar te ontslaan (en wellicht aantrekkelijker om vijftigplussers aan te nemen). Onder de WWZ kregen deze werknemers namelijk een transitievergoeding die opgebouwd is uit één maandsalaris per dienstjaar.

N.B.: let op, het staat partijen die onderhandelen over een ontslagvergoeding als onderdeel van een vaststellingsovereenkomst met wederzijds goedvinden vrij om af te wijken van deze berekening.

De cumulatiegrond of i-grond
Het Nederlandse ontslagrecht kent momenteel acht wettelijke ontslaggronden. Deze zijn limitatief. De acht ontslaggronden zijn:
– bedrijfseconomisch ontslag (a-grond)
– langdurige arbeidsongeschiktheid (b-grond)
– frequent ziekteverzuim (c-grond)
– disfunctioneren (d-grond)
– verwijtbaar handelen of nalaten (e-grond)
– werkweigering wegens gewetensbezwaar (f-grond)
– verstoorde arbeidsverhouding (g-grond)
– ontslag wegens een restgrond (h-grond)

In het ontslagrecht zijn twee routes mogelijk: ontslag via het UWV of ontslag via de kantonrechter. De route loopt via het UWV in het geval dat sprake is van ontslag na langdurige arbeidsongeschiktheid of bedrijfseconomisch ontslag. De kantonrechter spreekt zich uit over de overige gronden. Vanaf 1 januari kan de kantonrechter op grond van de door de WAB geïntroduceerde i-grond of cumulatiegrond twee of meerdere ontslaggronden combineren. De kantonrechter kan een extra vergoeding naast de transitievergoeding toekennen indien het arbeidscontract beëindigd wordt volgens de cumulatiegrond. Deze extra vergoeding is maximaal vijftig procent van de transitievergoeding. Het wordt interessant om te zien hoe deze cumulatiegrond in de praktijk zal uitwerken. Wordt de gang naar de rechter hierdoor
aantrekkelijker? Gaat de discussie over de i-grond meespelen in de discussie over ontslagvergoedingen bij exit-mediations?

De WW-premie
Het moet voor werkgevers aantrekkelijker worden om meer werknemers een vast contract aan te bieden. De werkgever betaalt daarom vanaf 1 januari 2020 een lage WW-premie voor werknemers met een vast contract en een hoge WW-premie voor werknemers met een flexibel contract (alle andere dienstverbanden anders dan het dienstverband voor onbepaalde tijd).

De ketenbepaling
De ketenbepaling bepaalt wanneer elkaar opeenvolgende tijdelijke arbeidscontracten overgaan in een vast contract. Vanaf 1 januari 2020 kunnen werkgever en werknemer drie tijdelijke contracten in maximaal drie (nu twee jaar) aangaan. Het vierde contract is dan een vast contract. De pauze tussen de contracten blijft maximaal zes maanden. Bij tijdelijk terugkerend werk dat maximaal negen maanden per jaar kan worden gedaan geldt een maximum van drie maanden. De CAO mag in het voordeel van de werknemer afwijken van de ketenbepaling.

De positie van payrollwerknemers of uitzendkrachten
Een payrollwerknemer of uitzendkracht is in dienst van het payroll- of uitzendbedrijf, maar werkzaam bij een ander bedrijf (de inlener). Vanaf 1 januari 2020 krijgt de payrollwerknemer of de uitzendkracht dezelfde rechtspositie en arbeidsvoorwaarden als werknemers die in dienst zijn bij het bedrijf. In het geval dat het bedrijf geen mensen in dienst heeft en alleen werknemers inleent, gelden vergelijkbare arbeidsvoorwaarden van de desbetreffende sector.

Oproepovereenkomsten
Een oproepovereenkomst wordt in de wet gedefinieerd als een overeenkomst waarbij 1) de omvang van de arbeid niet is vastgelegd als één aantal uren per tijdseenheid van ten hoogste een maand of ten hoogste een jaar en het recht op loon van de werknemer gelijkmatig is gespreid over die tijdseenheid of 2) de werknemer geen recht heeft op het naar haar tijdruimte vastgestelde loon als hij niet gewerkt heeft. Ingevolgde de WAB moet een werkgever de werknemer met een oproepovereenkomst minimaal vier dagen van te voren oproepen (in de CAO mag van dit minimum afgeweken worden). De werknemer is verplicht om te reageren op deze oproep en indien de oproep binnen deze vier dagen wordt ingetrokken of gewijzigd, heeft de werknemer recht op loon voor de uren waar hij in eerste instantie voor was opgeroepen. Daarnaast moet de werkgever de oproepkracht met één jaar dienstverband een aanbod doen tot arbeidsovereenkomst met het gemiddeld aantal gewerkte uren van het voorgaande jaar. Indien de werkgever dit nalaat heeft de oproepkracht recht op loon over het gemiddeld aantal uren.

Gevolgen van de WAB in mediation / exit-onderhandelingen
We weten inmiddels welke wetswijzigingen de WAB met zich meebrengt, maar het is nog afwachten hoe de praktijk er uit gaat zien.

Is de WAB een voedingsbodem voor conflict of zorgt deze juist voor minder conflict door verduidelijking van de wetgeving ten opzichte van de WWZ?

Minder discussie over vertrekpremie?

De berekening van de transitievergoeding op grond van de WAB is in ieder geval helder en zal naar verwachting niet leiden tot extra conflict en daardoor meer mediations. Het lijkt een gevalletje ‘pech’ voor de werknemer indien de werkgever het arbeidscontract in 2020 beëindigt en niet in 2019. In het eerste jaar na de invoering van de WWZ waren werkgevers nog wel eens bereid om de voordelen uit het oude systeem te gebruiken bij de beëindiging van het arbeidscontract indien de werknemer akkoord ging met ontslag met wederzijds goedvinden. Het is mogelijk dat dit ook gebeurt na de invoering van de WAB.

De werkgever kan de berekening van de transitievergoeding op grond van de WWZ gebruiken om het voor de werknemer aantrekkelijker te maken om te vertrekken.

In mediation nemen partijen de hoogte van wettelijke transitievergoeding vaak als startpunt bij de onderhandeling over een vertrekvergoeding. Bij een ontslag met wederzijds goedvinden kan echter vrijelijk worden afgeweken van de wettelijke transitievergoeding.

Flex meer vast en dan?

En hoe zit het met de oproepkrachten? Zullen we straks meer werknemers met een flexibel contract treffen aan de mediationtafel?

De werkgever is straks door de WAB aan meer regels gebonden. Hierdoor zijn oproepovereenkomsten minder flexibel. Een oproepovereenkomst kan na één jaar vervangen worden door een tijdelijk arbeidscontract. In geval van verzuim en/of conflict is het voor de werkgever een kwestie van wachten tot het tijdelijke arbeidscontract afloopt. De kosten van mediation zullen voor werkgever in veel gevallen niet direct opwegen tegen de baten, dat neemt niet weg dat de re-integratie-verplichting wel blijft bestaan in geval van verzuim.

Minder mediaten door cumulatiegrond?

Ook rijst de vraag of werkgevers weer sneller een ontbindingsverzoek zullen indienen door de toegevoegde cumulatiegrond. Onder de WWZ werd een ontbindingsverzoek alleen goedgekeurd indien één van de aangedragen ontslaggronden volledig vervuld was. Voor werkgevers was het indienen van een ontbindingsverzoek een risicovolle onderneming, want de kans op succes was klein. Na de invoering van de WWZ zagen we zowel een stijging in het aantal afgewezen ontbindingsverzoeken (voor WWZ 9%, na WWZ 36%) als een daling in het aantal ingediende ontbindingsverzoeken.

De route naar ontslag ten tijde van de WWZ was veelal via beëindigingsovereenkomsten, wat volgens veel arbeidsmediators tot een toename van het aantal mediationtrajecten leidde.

Door de invoering van de WAB kan de kantonrechter straks twee of meerdere ontslaggronden combineren en dit zou ontslag eenvoudiger moeten maken. Betekent dit dat de werkgever weer eerder de ontslagroute via de kantonrechter kiest? Ontslag via de kantonrechter wordt wellicht eenvoudiger door de invoering van de WAB.

Maar!

Mediation heeft meer voordelen dan de gang naar de (kanton-)rechter! In mediation hebben partijen zelf invloed op de oplossing van het geschil en zijn zij niet overgelaten aan het oordeel van de kantonrechter. Vaak kunnen werkgever en werknemer binnen een week terecht aan tafel bij de mediator en is een traject binnen vier tot zes weken afgerond, voor de helft van de tijd en kosten die gemoeid zijn bij een juridische procedure.
Ook preventieve inzet van mediation biedt een kansen om spanning tussen werkgever en werknemer vroegtijdig uit de lucht te halen. Mediation is niet verplicht, maar kan een uitstekende basis bieden om de arbeidsverhouding tussen werknemer en werkgever duurzaam te herstellen, zodat de stap naar de kantonrechter geen ‘moeten’ meer is.

Kortom: de nieuwe wetswijzigingen hebben de nodige gevolgen voor werkgevers en werknemers, de voordelen van mediation in arbeidszaken blijven onveranderd groot!

Door: Aniek, jurist en stagiaire bij Mediation Amsterdam

Vredespaleis

Oorlog en Vrede: Wat houdt ons tegen?

/0 Reacties/in , , , /door

Conflictmanagement en leiderschap

Conflict en zelfs oorlog voeren lijkt een hardnekkig verschijnsel daar waar mensen samenleven. Waarom leren we niet van eerdere conflicten om conflicten beter te managen en voorkomen? Op het congres ter ere van het driejarig bestaan van het Public Mediation Program aan de UvA stelde en beantwoordde conflict-veteraan en mede-oprichter Howard Bellman die vraag.

Gebrek aan onderhandelingsvaardigheden?
Zijn antwoord: mensen in leiderschapsposities zijn onvoldoende getraind in het onderhandelen. Dan denk je misschien, ja duh, lekker makkelijk, verkoop weer een lading cursussen ‘onderhandelen voor leiders” aan overheden, Ngo’s en het bedrijfsleven en dan lost alles zich vanzelf op? Zou het?

Komt onze behoefte om ruzie te maken niet voort uit schaarste van middelen, behoefte aan macht en een gebrek aan empathisch vermogen?

Toch, nog eens nadenkend over het antwoord van Bellman (geboren in 1948), realiseerde ik me dat er wellicht een kern van waarheid zit in zijn antwoord.

De geboorte van een leider
Immers, veel leiders worden geboren uit noodzaak. Je strijdt voor het één (bijvoorbeeld een politiek belang of, al veel eerder, op de middelbare school voor een betere kantine of meer inspraak voor leerlingen) en wordt gekozen voor het ander: je wordt gevraagd of ongevraagd benoemd tot (in)formeel leider. Jij mag het standpunt van ‘de rest’ verwoorden. Je wordt gekozen omdat je strijdbaar bent. Omdat mensen jouw verbale kwaliteiten hoog hebben zitten. Jij staat ergens voor! En zo volgt vaak een mooie carrière. In de politiek, bij de vakbond of juist in het bedrijfsleven. Jij bent een geboren leider!

Van koers (mogen) veranderen?
En dat is prachtig. En tegelijk sta je dan ook ergens met je rug tegen de muur.  Want als jij voor een mening of standpunt staat, en van een grote groep mensen dat mandaat, die verantwoordelijkheid hebt gekregen, mag je dan je mening ongestraft bijstellen? Hoeveel ruimte krijg en neem je om te luisteren naar de andere kant?

Een effectieve onderhandelaar weet hoe hij zoveel mogelijk gedaan kan krijgen dankzij het luisteren naar de ander. Hij of zij weet een oplossing te vinden waarmee beide partijen zonder gezichtsverlies thuis kunnen komen bij de achterban.

Dat vraagt om méér dan alleen strijdvaardig staan voor jouw standpunt. En dat moet én kun je leren. En wat zo mooi is: dat kinderen tegenwoordig vaak al op school getraind worden en hun ‘mediator’ diploma kunnen halen; het concept van de Vreedzame school. Jong geleerd oud gedaan, onze hoop voor een toekomstige vreedzamere wereld.

Te laat?
Is het voor ons volwassenen te laat? Nee hoor. Gelukkig blijven we ons hele leven in staat om bij te leren. Bijvoorbeeld als team in een cursus toegepaste mediationvaardigheden (tja, we willen toch best cursussen-op-maat verkopen) Of, als je zelf steeds vastloopt in een conflict, met gerichte conflict-coaching.

Denk jij “hmmm, ik kan wel wat (bij)leren”? Neem gerust contact op. We helpen graag conflicten oplossen, maar zijn net zo lief, of misschien nog wel liever betrokken bij het voorkomen van toekomstige conflicten!

 

Conflicten bij fusie en overnames

/0 Reacties/in , /door

Het is een hele kunst om een fusie of overname zonder conflict te laten verlopen. Vooral bij grote internationale bedrijven is er een heel leger van juristen, accountants, bankiers, onderhandelaars nodig om het proces zonder escalatie door te komen. En het loopt vaak niet zo lekker. Zoals recent in de media breed uitgemeten vijandigheden bij de overname van TMG tussen Talpa/ John de Mol en Mediahuis/ familie Puijenbroek. Als mediator volg ik met enige verbazing de berichtgeving. De een heeft verloren bij de rechter maar geeft de strijd niet op en blijft zijn aandelen positie versterken tegenover de ander. De ander wil wel om de tafel en geeft daarbij aan dat ze moeten uitvinden wat de tegenpartij eigenlijk wil. Het blijft giswerk.

Zo’n conflict is niet zonder bijwerkingen. Het bedrijf TMG zelf is ondertussen flink beschadigd en totaal verdeeld in voor- en tegenstanders. De werknemers lijken speelbal, voelen zich het kind van de rekening.

Of neem het ongewenste verzoek tot overname door het Amerikaanse PPG aan AkzoNobel. Ook hier wordt over en weer stemming gemaakt; in de media wordt flink gespeculeerd over de kansen van A, of de belangen van de aandeelhouders t.a.v. B. Het lukt partijen blijkbaar niet om daadwerkelijk met elkaar in gesprek te komen.

Waar gaat het over?
Zo weten de stakeholders dus niet wat er nou echt speelt aan de andere kant. Gaat het echt ‘alleen maar’ om de financiën? Vaak spelen er ook meer persoonlijke motieven mee op de achtergrond. Oprechte idealen of principes van betrokken bestuurders of eigenaren van de bedrijven in kwestie. Familiebanden die een rol spelen. Het kan mede gaan over gebrek aan respect en rivaliteit tussen betrokken personen aan beide kanten. Maar hoe kom je daar achter zonder goed gesprek in een vertrouwelijke setting?

Hobbels en hindernissen nemen
Als partijen het op hoofdlijnen wel eens zijn dat ze met elkaar in zee willen, dan volgen in de zogenaamde ‘due diligence’ nog vele hobbels en hindernissen. Voor je het weet staan partijen alsnog als kemphanen tegenover elkaar. Met verwijten over misinformatie en worden de adviseurs in stelling gebracht om de ander te overtuigen van het eigen gelijk.

Mediation inzetten
Mediation inzetten bij fusies en overnames vergroot de kansen op succesvol onderhandelen. Een goede mediator, die neutraal tussen partijen in staat, begeleid partijen in de onderhandeling. Voor, na of tijdens de due diligence. Hij of zij stelt partijen in staat om relatief snel en, wellicht nog belangrijker, zonder (negatieve) publiciteit de vele zaken met elkaar te bespreken en te beslissen op basis van objectieve criteria. Zonder daarbij de persoonlijke kant uit het oog te verliezen.

Als ervaren ondernemer/onderhandelaar en mediator sta ik partijen graag bij in dit soort complex-zakelijke problemen. Daarbij werk ik samen met de betrokken adviseurs om tot een goede oplossing te komen die zoveel mogelijk recht doet aan alle stakeholders.

Neem gerust contact op als u meer wilt weten over mediation in zakelijke geschillen