Tag Archief van: mediation

grensoverschrijdend gedrag - kenniswebinar

Wie bepaalt de grens? Mediation en grensoverschrijdend gedrag

Deze maand organiseerden wij een bijeenkomst over grensoverschrijdend gedrag. Een boeiende bijeenkomst met meer dan vijftig deelnemers uit allerlei verschillende professionele disciplines.

We hadden boeiende presentaties van forensisch psychiater en seksuoloog Bas Frelier, Janke Dekker, theatermaker en voorzitter van stichting Mores Online: het meldpunt voor ongewenste omgangsvormen in de podiumkunsten-televisie-en filmsector en Barend van Luyn, advocaat en partner bij advocatenkantoor Loyal. Daarna gingen we in 7 kleinere groepen uiteen om verder door te praten over casuïstiek en de verschillende rollen en verantwoordelijkheden die we hebben in kwesties waarin een melding is gedaan van grensoverschrijdend gedrag in een professionele setting. Lees en/of download het volledige verslag van deze bijeenkomst inclusief lees- en luistertips voor wie zich verder in deze materie wil verdiepen.

Daarnaast lanceerden we ook onze podcastserie De Casus. In aflevering drie van deze serie gaat journalist Wilson Boldewijn met onze mediator Eline van Tijn in gesprek over een hoog opgelopen conflict in een groot advocatenkantoor waarin een melding is gedaan over grensoverschrijdend gedrag door een leidinggevende. Heeft mediation zin in dit soort zaken, en hoe liep het af?

Luister hier aflevering 3 | de Casus “Wie bepaalt de grens?’ over grensoverschrijdend gedrag.

Psychologie aan de mediationtafel

Psychologie aan de mediationtafel – Deel 1

Psycholoog-mediator Mark Spaargaren duikt in deze serie in de wereld van de psychologie aan de mediationtafel. Hij maakt kennis met een tafelgast die altijd aanwezig is. Soms zichtbaar, meestal onzichtbaar. Vandaag de Fundamentele attributiefout.

Fundamentele attributiefout

Je zult wel denken: “moeten we nu meteen met een ‘fout’ beginnen?”.

Goed punt, maar dit is niet zo maar een gast. Deze denkfout komt zo vaak voor – hij is fundamenteel. Overal ter wereld, door alle groepen en culturen heen, kom je dit patroon tegen. En dus ook aan de mediationtafel.

Kortgezegd is de fundamentele attributiefout de neiging van mensen om het gedrag van anderen toe te schrijven aan hun persoonlijkheid of karakter. Met andere woorden: als iemand zich op een bepaalde manier gedraagt, dan zal diegene wel zo zijn. Oorzaken voor gedrag buiten de persoon worden juist onderschat.

Bij de beoordeling van het eigen gedrag gebeurt juist iets anders, ook wel de self-serving bias genoemd: We schrijven succes toe aan eigen kunnen, persoonlijkheid of karakter; falen vooral aan omgevingsfactoren.

Hoe uit zich dat bij conflicten?

Bij conflicten die hoog oplopen, wordt de schuld vaak volledig bij de ander gelegd. We zien de ander als slecht persoon, met slechte gewoonten en kwaadaardige motieven. De fundamentele attributiefout komt hier tot volle wasdom. Er is geen begrip voor situationele factoren, de ander is in en in verdorven en moet bestreden worden. Uiteraard geldt dit voor beide kanten, waardoor een gesprek over de inhoud vaak niet mogelijk is.

Zo bemiddelde ik eens bij een burenruzie, waarbij de buren elkaar eigenlijk nooit hadden gezien en gesproken. De ene buur klaagde over de ander en beschreef haar als luidruchtig, ongeïnteresseerd, iemand die geen rekening hield met haar en die bewust herrie maakte op de gekste tijdstippen. Van zichzelf vond ze dat ze altijd rekening met iedereen hield, dat zij haar kinderen wel onder controle had en er nooit over haar was geklaagd. Er leek weinig hoop voor het bemiddelingsgesprek, maar wonder boven wonder kwam er snel toenadering. De buurvrouw bleek eigenlijk best aardig te zijn, wilde echt luisteren en zelfs een handreiking doen. Er kwam begrip dat zij als alleenstaande moeder met een huis vol kinderen haar handen vol had, zeker in de periode dat de kinderen in Corona tijd vaak thuis waren.

Tips

Om de impact van de fundamentele attributiefout te verkleinen, kan een mediator een aantal dingen doen:

Het begint bij bewustwording. De neiging om situationele oorzaken te onderschatten en persoonskenmerken te overschatten, speelt bij alle deelnemers aan de mediationtafel, inclusief de mediator. Waak dus voor te snelle oordelen of de oorzaken van gedrag alleen te zoeken in de persoon. Als psycholoog-mediator misschien nog wel meer: trek niet te snel de DSM uit de kast om gedrag te labelen en daarmee te verklaren.

Breng balans. Vergroot situationele factoren. In bovenstaand voorbeeld zorgde het gesprek voor een andere context waarin ruimte ontstond voor een alternatieve uitleg. De denkfout werd als het ware gecorrigeerd doordat andere oorzaken dan de persoonlijkheid of het karakter werden gevonden.

Mensen veranderen. Vaak wordt in mediation of bemiddeling terug gegaan naar een moment in het verleden dat de relatie nog goed (of in ieder geval beter) was. Degene die nu als in en in slecht wordt gezien, was vroeger een goede collega, vriend, buur of zelfs geliefde. Het besef dat gedrag verandert in de tijd en van situatie naar situatie, geeft hoop dat ook in de conflictsituatie verandering mogelijk is.

Maak het bespreekbaar. Blijven partijen vastzitten in deze denkpatronen, kun je het bespreekbaar maken. Door de denkfouten te normaliseren, en het communicatiepatroon zichtbaar te maken wordt de extra gast aan tafel ontmaskerd en kunnen patronen worden doorbroken.

Voor meer informatie, advies of een afspraak – neem gerust contact op!!

Psychologie aan de mediationtafel 2

Psychologie aan de mediationtafel

Psycholoog-mediator Mark Spaargaren duikt in deze serie in de wereld van de psychologie aan de mediationtafel. Hij maakt kennis met een tafelgast die altijd aanwezig is. Soms zichtbaar, meestal onzichtbaar. Deze keer: Cognitieve dissonantie.

Cognitieve dissonantie

Je bent op dieet, vind je gezondheid ook erg belangrijk, maar zegt toch geen nee tegen die vette hamburger. Of je wilt milieubewust leven en je ziet met lede ogen de klimaatverandering aan, maar neemt ook dagelijks een lange warme douche. Herkenbaar?

Gedrag en overtuigingen liggen soms mijlenver uit elkaar. De spanning die dit oproept, wordt cognitieve dissonantie genoemd. Deze spanning is ongemakkelijk en moet verminderd worden. Vaak gebeurt dit onbewust.

In het laatste voorbeeld kan de interne spanning verminderen door jezelf voor te houden dat jouw keuze om korter te douchen weinig effect heeft op klimaatverandering. Of je past je overtuiging aan: klimaatverandering wordt helemaal niet veroorzaakt door de mens. Of je onderhandelt met jezelf: ik zet de verwarming een graadje lager, dan douche ik zonder schuldgevoel.

De term is in de jaren 50 van de vorige eeuw door Leo Festinger opgetekend. Festinger deed onderzoek binnen een religieuze gemeenschap die voorspelde dat op een specifieke datum de wereld zou vergaan. Hij volgde de groep in de aanloop naar deze datum én daarna.  Wat bleek – zij waren na het uitblijven van de voorspelde vloedgolf niet verbitterd en gooiden hun geloof niet overboord. Zij hadden daarentegen hun overtuigingen bijgesteld: Juist door de hele nacht te waken, had de groep er voor gezorgd dat de vloedgolf uitbleef!

Hoe uit zich dat bij conflicten?

De essentie van de theorie is dat de mens niet van spanning houdt en (meestal onbewust) de dissonantie probeert te verminderen. Verschillen in overtuigingen en gedrag zien we ook in conflicten. Mensen vinden zichzelf over het algemeen vredelievende en alleszins redelijke personen. Dat ze dan toch in een conflict verzeild raken of agressief worden, zet deze overtuiging behoorlijk onder druk. Zeker als het dan ook nog niet lukt om het conflict zelf op te lossen.

Voor mensen die in deze situatie zijn beland, zijn er eigenlijk twee manieren om de spanning die dit oplevert te verminderen. De ene is om de schuld in zijn geheel bij de andere partij te leggen. De ander maakt het jou onmogelijk om vredelievend en redelijk te blijven. Als zij nou gewoon erkennen dat……, dan zou ik wel……! Hierdoor kan de overtuiging dat je, normaal gesproken, een vredelievend mens bent, blijven bestaan. Het gedrag van de ander vraagt immers iets anders van je.

De andere manier om de spanning te verminderen, is door te benadrukken hoe belangrijk jouw standpunt is. Om te kunnen verantwoorden waarom je bent ontploft (wat je anders nooit doet) of waarom een conflict de investering in een advocaat, rechtszittingen of mediation waard is, wordt de kwestie onbewust steeds meer uitvergroot. De overhangende takken, het onhandige mailtje van je leidinggevende of het gedrag van je partner krijgen mythische proporties. Hoe groter de investering, of hoe meer je gedrag afwijkt van hoe je naar jezelf kijkt, hoe groter de kwestie als probleem wordt ervaren.

Dit leidt er toe dat mensen soms doorvechten tot het hoogste gerechtshof. Toegeven of een compromis sluiten staat in schril contrast met het belang dat aan de kwestie is verbonden. Dit zou namelijk opnieuw enorme dissonantie opleveren.

Betekent dit dat mensen gevangen blijven in het conflict als ze eenmaal zo diep ingegraven zijn in hun eigen overtuigingen? Nee! We zien dagelijks aan de mediationtafel dat dit niet het geval is.

Tips

Wacht niet te lang met het bespreekbaar maken van het conflict via mediation of een andere manier van conflictbegeleiding! Hoe verder het conflict escaleert, hoe moeilijker het is om naar een oplossing te zoeken. De investering in gedrag en euro’s kan dan zo groot zijn, dat een minnelijke oplossing als (gezichts)verlies wordt ervaren.

In mediation kan de cognitieve dissonantie in eerste instantie groter worden. Er wordt immers van de partijen gevraagd ook naar het eigen handelen en de eigen opvattingen te kijken. Dit kan een pijnlijke blik in de spiegel zijn. Het is belangrijk een veilige omgeving te creëren aan de mediationtafel zodat beide partijen dit durven. De vertrouwelijkheid van het mediationproces is hiervoor een belangrijke voorwaarde.

Er zijn ook manieren om de neiging om cognitieve dissonantie te verkleinen juist in te zetten in mediation:

Focus op de overtuigingen die bijdragen aan de oplossing van het conflict. OK, je geeft aan jezelf als redelijk en vredelievend persoon te zien! Op welke manier zouden deze kwaliteiten kunnen bijdragen aan een oplossing?

Door in mediation op zoek te gaan naar de belangen onder en achter de standpunten, wordt de aandacht verlegd van de kwestie (de overhangende takken, het mailtje van de leidinggevende of het gedrag van de partner) naar wat dit voor de persoon betekend heeft en wat voor hem of haar echt belangrijk is. Dit kan pas als partijen eerst de ruimte hebben gehad om hun boosheid en ongenoegen te uiten. Pas daarna ontstaat ruimte voor de andere overtuiging: ik ben vredelievend, ik wil conflicten graag oplossen, ik ben redelijk en oplossingsgericht. Aandacht geven aan deze emoties, kan dus ruimte creëren voor ander gedrag en andere overtuigingen die in het heetst van de strijd ondergesneeuwd zijn.

Wat tot voor kort onoverbrugbaar leek, blijkt dan toch oplosbaar. Misschien niet op de manier die je van tevoren had bedacht, maar wel tot tevredenheid.

De dissonantie in jezelf, maar zeker ook in de relatie, is sterk verminderd.

Voor meer informatie, advies of een afspraak – neem gerust contact op!!

Psychologie aan de mediationtafel 4

Psychologie aan de mediationtafel

Psycholoog-mediator Mark Spaargaren duikt in deze serie in de wereld van de psychologie aan de mediationtafel. Hij maakt kennis met een tafelgast die altijd aanwezig is. Soms zichtbaar, meestal onzichtbaar. Deze keer: Positieve Psychologie.

Positieve Psychologie

Positieve psychologie is niet, zoals je zou kunnen denken, het tegenovergestelde van negatieve psychologie! Het is daarentegen een stroming binnen de psychologie die een ander geluid laat horen dan de meer traditionele psychologie. Waar de laatste focust op de behandeling van problemen, klachten, symptomen, stoornissen en beperkingen, richt de positieve psychologie zich op datgene dat het leven waardevol maakt. Wat zorgt voor een groter gevoel van welzijn en geluk, van voldoening en het vermogen een betekenisvol leven op te bouwen?

Uit onderzoek blijkt dat er drie belangrijke psychologische basisbehoeften zijn die een gevoel van welbevinden bevorderen: Verbondenheid, autonomie en competentie. Verbondenheid staat voor het ervaren van een goede band met anderen. Autonomie voor een gevoel van vrijheid en de mogelijkheid keuzes te maken. Competentie verwijst naar het gevoel dat je een taak succesvol kunt uitvoeren.

Martin Seligman, een belangrijk figuur in de positieve psychologie, benoemde 5 pijlers van welbevinden met aardig wat overlap met de bovengenoemde behoeften: positieve emoties, betrokkenheid, relaties, zingeving en voldoening/succeservaringen.

Welbevinden en geluk worden dus voor een groot deel beïnvloedt door het hebben van goede relaties, voldoende keuzevrijheid en een gezond zelfvertrouwen.

Hoe uit zich dat bij conflicten?

Voor de meeste mensen geldt dat een conflictsituatie het tegenovergesteld betekent van welbevinden en geluk. Zeker bij langslepende conflicten waar een gevoel van controleverlies speelt en waar geen oplossing voorhanden lijkt te zijn. Relaties staan onder druk, het gevoel regie of keuzevrijheid te hebben is ver te zoeken en het vertrouwen in de eigen mogelijkheden tot een goede oplossing te komen ontbreekt.

In conflicten voeren negatieve emoties zoals boosheid, angst, jaloezie of frustratie de boventoon. Mensen voelen zich diep ongelukkig en leggen de verantwoordelijkheid, zoals besproken in een eerdere blog, bij de ander. Wanneer alle pogingen om tot een oplossing te komen mislukken, kan een gevoel van hulpeloosheid ontstaan. Het gevoel geen controle te hebben over je omgeving en als niets wat je doet verandering lijkt te brengen in je situatie, leidt dit uiteindelijk tot passiviteit en opgeven. Het oplossend vermogen is hierdoor beperkt alsook het vertrouwen in jezelf en de ander.

Tips

We kunnen een aantal zaken uit de positieve psychologie leren die tegenwicht kunnen bieden aan de vaak heftige negatieve emoties, het gevoel van controleverlies, de passiviteit en het gebrek aan zelfvertrouwen, die we zo vaak zien in conflictsituaties.

Vergroot de autonomie: maak het voor mensen mogelijk om keuzes te maken. Deelname aan mediation is altijd op basis van vrijwilligheid en dit heeft mensen de mogelijkheid deel te namen of hier van af te zien. Dit vergroot de ervaren autonomie. Zorg voor overeenstemming tussen de partijen bij alle stappen in het mediationproces om het gevoel van eigen regie te stimuleren.

Stimuleer positieve emoties. Geef niet alleen ruimte aan de negatieve emoties, maar juist ook de positieve. De goede herinneringen aan de relatie voor het conflict die positieve gevoelens oproepen, maar ook het gevoel van opluchting als moeilijke thema’s zijn besproken. Zo kan het ook waardevol zijn als partijen elkaar complimenteren voor wat ze in elkaar waarderen. Dit geeft bij de gever en de ontvanger een positief gevoel.

Vier (kleine) successen. Iedere poging regie te nemen, positieve emoties of empathie te tonen, toenadering zoekt of oplossingen aandraagt voor relatieherstel kunnen gevierd worden. Geef er aandacht aan door te benoemen wat je ziet en geef complimenten waar mogelijk.

In mediation wordt gekeken wat er nodig is in de relatie om het weer over de inhoud te kunnen hebben. Van standpunten, naar onderliggende belangen en behoeften. Om uiteindelijk mogelijke oplossingen te bedenken die tegemoet komen aan deze (gezamenlijke) belangen. Vaak genoeg zien we in onze praktijk dat de winst van mediation niet zo zeer zit in het eens worden over de inhoud, of het elkaar succesvol kunnen overtuigen van de standpunten. Maar juist in het hervinden van verbondenheid, in kleine stapjes richting herstel van de relatie en communicatie.

Voor meer informatie, advies of een afspraak – neem gerust contact op!!

Psychologie aan de mediationtafel 3

Psychologie aan de mediationtafel

Psycholoog-mediator Mark Spaargaren duikt in deze serie in de wereld van de psychologie aan de mediationtafel. Hij maakt kennis met een tafelgast die altijd aanwezig is. Soms zichtbaar, meestal onzichtbaar. Deze keer: Psychologische veiligheid.

Psychologische veiligheid

Durf je op je werk te zeggen wat je werkelijk vindt zonder angst daarop afgerekend te worden? Sta je open voor feedback en geldt dat ook voor je collega’s en leidinggevende? Durf je fouten toe te geven en krijg je de ruimte hiervan te leren? Kun je volmondig ‘ja’ antwoorden op deze vragen, dan werk je in een team of organisatie die psychologisch veilig is.

Amy Edmondson deed onderzoek naar Psychologische veiligheid in organisaties en schreef hier een boek over: De onbevreesde organisatie. Zij deed onderzoek naar succesvolle teams en ontdekte dat psychologische veiligheid dé cruciale factor is. In psychologisch veilige team heerst de overtuiging dat je sociale risico’s kunt nemen. Mensen zeggen wat ze denken, delen de zorgen die ze hebben en zijn niet bang hun fouten toe te geven. Innovatieve ideeën worden gedeeld, zonder angst dat deze direct afgeschoten worden. Dit zorgt er voor dat problemen zichtbaar worden en iedereen een bijdrage kan leveren aan de oplossingen, zodat vooruitgang wordt geboekt.

Leidinggevenden creëren psychologische veiligheid door te herhalen dat bij leren en verbeteren ook fouten maken hoort.  Ze nodigen bijdragen van de teams uit omdat ze zelf niet alle waarheid in pacht hebben. En ze luisteren aandachtig naar hun teamleden en uiten waardering wanneer mensen fouten benoemen en komen met ideeën en oplossingen. Ze maken van fouten leermomenten.

Hoe uit zich dat bij conflicten?

Waar mensen samenwerken ontstaan conflicten. Niets mis mee! Het gaat hier niet om aardig gevonden te worden. In teams waar mensen in staat zijn om direct te communiceren, problemen die spelen te benoemen en fouten als leermomenten te zien, ontstaan productieve interacties en worden conflicten op een constructieve manier opgelost. Dit bevordert de effectiviteit van teams en het werkplezier van de teamleden.

In teams waar angst heerst, gebeurt het tegenovergestelde. Teamleden nemen geen risico’s. Ze werken beheersmatig, vegen fouten en problemen onder het vloerkleed en delen geen eerlijke feedback. Dit betekent echter niet dat teamleden niet communiceren. In plaats van praten met elkaar, praten ze over anderen. Conflicten die ontstaan worden niet uitgesproken, maar uit de weg gegaan. Werknemers vertrekken gedesillusioneerd. Soms op eigen initiatief, soms gedwongen. De productiviteit van teams staat onder druk, om maar te zwijgen van de werksfeer.

Natuurlijk is er ook wel eens een conflict in een psychologisch veilig team. Maar met enkele goede gesprekken, eventueel begeleid door een mediator, zien we dat die conflicten vaak goed en duurzaam op te lossen zijn. De basis is immers goed.

In teams waarin leden zich al onveilig voelden, kan ook conflict lang blijven sluimeren. En veel schade berokkenen aan het toch al broze weefsel van de onderlinge samenwerking. Als je dan als mediator aan de slag gaat, heb je vaak eerst te dealen met een gebrek aan vertrouwen en weinig hoop dat er überhaupt wat te fixen valt.

Tips

Voorkomen is beter dan genezen. Zoals met vertrouwen komt veiligheid te voet en gaat te paard. Leidinggevenden geven het goede voorbeeld en hebben een sturende rol in het creeren van een veilige omgeving. Maar uiteindelijk zal ieder lid van een team de verantwoordelijkheid moeten willen dragen: (sociale) veiligheid is een collectieve taak.

Aan de mediationtafel is het belangrijkste middel om een veilige omgeving te creëren de vertrouwelijkheid van het proces. De vertrouwelijkheid zorgt er voor dat betrokken partijen vrij zijn gedachten, emoties, en ideeën te bespreken zonder bang te zijn voor consequenties. Het waarborgen van de vertrouwelijkheid is dan ook hét aandachtspunt bij onveilige teams. Als partijen daar niet van overtuigd zijn, zullen zij niet het achterste van de tong laten zien.

Een ander belangrijk principe in mediation is de gelijkwaardigheid van de partijen. In arbeidsmediations tussen leidinggevenden en medewerkers kan dit ingewikkeld zijn, maar toch is het belangrijk hier als mediator oog voor te hebben. Besluiten worden gezamenlijk genomen en ieders stem is belangrijk en gelijkwaardig.

In mediation zie je vaak een doorbraak op het moment dat partijen gaan twijfelen aan hun eigen gelijk of andere perspectieven toelaten. Eigen fouten toegeven, eerlijk zijn dat je de waarheid niet in pacht hebt en erkenning voor de standpunten en de belangen van de ander, kunnen zorgen voor het herstel van vertrouwen en een productieve voedingsbodem voor oplossingen.

Soms is een conflict tussen twee collega’s een symptoom van een groter probleem in een team of organisatie, en is het nodig om naast het oplossen van het conflict ook de onveiligheid in het team aan te pakken, door middel van Teamcoaching of conflictbegeleiding op teamniveau.

Voor meer informatie, advies of een afspraak – neem gerust contact op!!

Conflictvaardige stad begint met conflictvaardige mensen

De conflictvaardige stad? Leuk idee, maar wie begint?

Een stad kan natuurlijk niet conflictvaardig zijn. De Gemeente, wijken en buurten ook niet, en hetzelfde geldt voor bedrijven. Conflicten en conflictvaardigheid zijn onderdeel van menselijke interactie. Toch was ‘de conflictvaardige stad’ de titel van onze bijeenkomst op 2 juni. In de Grote Kerk van Monnickendam kwamen de burgemeester, wethouders, mensen uit het bedrijfsleven, burgers en mediators bij elkaar. Het doel: samen luisteren naar een aantal inspirerende sprekers en op onderzoek uit. Wat is er nodig om met elkaar vanuit al die verschillende perspectieven weer in gesprek te komen?

De mens centraal

Munish Ramlal, ombudsman van de metropoolregio Amsterdam, maakte duidelijk waar het om gaat: de conflictvaardige mens. De gemeente, wijken en bedrijven bestaan uit mensen. Mensen die conflictvaardig zijn of niet. Zij maken samen de conflictvaardige stad.….of niet. Het draait daarbij niet om de juiste kennis van wetten en regelgeving, maar vooral om ‘hoe willen we ons tot elkaar verhouden?’

Als stad conflictvaardiger worden, begint dus bij mensen. Begint bij mij, realiseer ik me tijdens zijn bevlogen verhaal. Ben ik conflictvaardig en wat heb ik nodig om conflictvaardiger te worden?

Munish spreekt over zijn invulling van de functie ombudsman: hij is op missie, wil inzetten op een oorvergrotende operatie. Er moet meer en beter geluisterd worden! Door de overheid én door burgers. Hij rijdt de regio door met een ombulance om dichter bij de mensen te komen en hun verhalen te horen en geeft een cursus luisteren aan nieuwe gemeenteraadsleden in Amsterdam.

Ronde tafelgesprekken

Ik ben betrokken bij Mediation Amsterdam, maar heb me de afgelopen 20 jaar ook ingezet voor de maatschappelijke opvang van kwetsbare burgers, als gedragswetenschapper en manager. Tijdens het tafelgesprek waar ik aanschoof, bespraken o.a. de burgemeester van Waterland en een wethouder uit Zaandam de uitdaging om met burgers in gesprek te gaan over maatschappelijke opdrachten, zoals de opvang van vluchtelingen. Cruciaal is eerlijke communicatie: waar is wel en geen inspraak op mogelijk, en gelijktijdig ook oor hebben voor de zorgen van betrokken burgers, vaak verpakt in heftige emotie. Dat kost tijd, die er niet altijd lijkt te zijn in tijden waarin de maatschappelijke opgave soms opgelegd én zeer urgent is. En toch moet er tijd voor gemaakt worden, wil je een project zoals de opvang van vluchtelingen ook lokaal laten landen.

Luisteren en gehoord worden

Vanuit ons werk als mediator weten we hoe belangrijk het is voor partijen – in welke rol ook – om echt gehoord te worden. Voelen dat de ander, al ben je het niet met elkaar eens, je wel serieus neemt. Zo vaak blijkt dat dé sleutel om een stap verder te komen.

We weten ook allemaal hoe het is om niet gehoord te worden. Als de ander duidelijk met zijn hoofd niet bij het gesprek is, of vooral bezig lijkt met wat zij wil zeggen, of juist met het bedenken van tegenargumenten. We houden dan vanzelf op met praten, en blijven met een gefrustreerd gevoel achter. Laten we eerlijk zijn; we hebben allemaal wel eens aan beide kanten van dergelijke gesprekken gestaan toch?

Vanuit de leertheorie (ja, ik ben opgeleid tot psycholoog/gedragswetenschapper) is een basisprincipe: gedrag dat wordt genegeerd, dooft uiteindelijk uit. Een ouder herkent dat misschien van het opvoeden. Je krijgt als jonge ouder het advies ongewenst gedrag bij peuters te negeren en merkt dan in de praktijk dat het uiteindelijk vaak stopt. Maar niet nadat het vaak eerst even erger wordt. Ook gewenst gedrag, zoals het voeren van een echt gesprek, reageert hetzelfde op genegeerd worden.

Als je wilt dat mensen hun mening geven, meedenken en meepraten dan is het belangrijk dit gedrag niet te negeren, maar te belonen met actief luiteren, met oprechte aandacht. Doe je dat niet dan geldt hetzelfde principe: mensen houden er mee op als ze zich niet gehoord voelen, misschien na een korte opleving of gefrustreerde reactie. En als mensen niet meer met elkaar praten, ontstaat ruimte voor escalerende conflicten.

Praktische tips vanuit onze gesprekstafel voor leiders, bestuurders en politici:

Ga naar de mensen toe. Zorg voor nabijheid en handel zaken niet (alleen) af via mail of brief.

Luister zonder agenda. Luister open in plaats van transactioneel (What’s in it for me?).

Beschouw de ander als expert op gebied van zijn/haar eigen situatie.

Wees een OEN – Open, Eerlijk en Nieuwsgierig.

Reageer niet meteen (Ja, maar..). Vraag daarentegen door om een duidelijker beeld te krijgen wat er echt speelt.

Lijkt een open en eerlijk gesprek niet meer mogelijk? Maar heb je elkaar wel nodig om tot een oplossing te komen? Dan kan het nuttig zijn om wat extra ondersteuning te vragen van een neutrale derde, zonder eigen belang. Zoals een vrijwilliger van Stichting Beter Buren bij geschillen tussen buren. Of in complexere zaken een mediator of procesbegeleider.

Over ons

Vanuit Mediation Amsterdam dragen we graag bij aan het conflictvaardiger maken van de stad en dus van mensen. Via trainingen, coaching en verschillende vormen van mediation en bemiddeling. We bemiddelen bij complexe burengeschillen, bij zakelijke geschillen binnen (familie)bedrijven, bij verstoorde arbeidsrelaties, maar er is ook voldoende ervaring aanwezig om mediation of onafhankelijke procesbegeleiding in te zetten bij conflicten tussen gemeenten, ondernemers, maatschappelijke organisaties, bedrijven en/of burgers.

goed adviseren

Goed advies, bedankt… maar we doen het niet

De positie van een adviseur in conflict

Ken je dat? Iemand zit in de problemen en vraagt jou om advies. Je denkt er goed over na en vertelt wat je het beste kunt doen volgens jouw kennis en ervaring en ook waarom. Je wordt hartelijk bedankt en vervolgens doen ze het niet! … of erger nog, ze doen het tegenovergestelde.

Geef je vanuit oprechte betrokkenheid ongevraagd advies, dan is de kans nóg groter dat men dat welgemeende advies gewoon naast zich neer legt. Eline van Tijn schreef een blog over goed adviseren  en het verschil met bemiddelen in een zakelijk geschil.

Gevraagd advies

Mensen vragen vaak alleen  om advies  om te worden bevestigd in wat ze zelf toch al van plan waren. Met name in privé situaties maak ik dat vaak mee. Een voorbeeld: mijn  goede vriendin vroeg mij of ze haar overspelige vriend moest gaan ophalen. In de nacht dat hij kennelijk bij een ander in bed lag. Mijn advies: nee, blijf weg! Dat advies sloeg ze volledig in de wind. Ze ging erop af en het werd een gênante vertoning, waar ze later spijt van had. In mijn vroegere  advocatenpraktijk, waarbij ik werd betaald voor mijn adviezen, lag het iets anders, maar ook  toen waren cliënten geneigd hun eigen plan te trekken. De ervaring leert dat antwoord op de vraag in hoeverre mensen bereid zijn – na professioneel advies – een andere koers te gaan varen,  afhangt van de kwaliteit van de relatie met en daarmee het vertrouwen in de adviseur.

Trusted advisor

Een zogenaamde ‘trusted advisor’ zal een goede relatie met zijn of haar klant hebben opgebouwd. Die relatie start vanuit een behoefte aan  technische kennis, ervaring en expertise en de vertaalslag naar de praktijk. Het gaat dus niet alleen om de inhoudelijke kwaliteit van een advies, maar vooral ook om wat je er daadwerkelijk mee bereikt. Kun je de toegevoegde waarde van een bepaalde keuze voor de klant toelichten, dan zal deze het advies vast wel opvolgen. Een vertrouwde adviseur heeft ook in de gaten dat er weliswaar verschil is tussen de zakelijke en privé-wereld van hun klant, maar dat beide erg persoonlijk zijn. Bij sommige mensen, zoals bij familiebedrijven, overlappen deze werelden elkaar veel. Het adviseren krijgt dan ook een emotionele of empathische component.

Adviseren bij conflict

Stel nou dat je een ‘trusted advisor’ bent en in de onderneming van jouw klant is intern gedoe ontstaan. Zoals tussen de aandeelhouders, in het management of bij de opvolging naar een volgende generatie. De klant en de continuïteit van het bedrijf liggen je na aan het hart. Men wil ook met jou als vaste adviseur overleggen en horen wat jij ervan vindt. Vaak wordt adviseurs in zo’n situatie  gevraagd  het conflict te helpen bemiddelen. Probleem daarbij is dat ze nu eenmaal de rol van adviseur hebben en dat er daardoor impliciet  verwacht wordt dat ze met flink sturend advies voor een oplossing komen. Daar kan het mis gaan, hoe zorgvuldig een advies ook tot stand is gekomen. Er is immers sprake van conflict. Heeft één van de betrokken personen  iets anders voor ogen,  dan   krijgt de adviseur ineens het verwijt partijdig te zijn. Bij een ander gaan loyaliteit aan en respect voor de vertrouwde adviseur nu ook meespelen. En zo iemand schiet wellicht in de verdediging. Voor je het weet escaleren de zaken dan verder. Wil je als vertrouwde adviseur ook omgaan met interne conflicten, weerstand en tegengestelde belangen, dan zul je communicatie- en mediation-vaardigheden moeten inzetten.

Of, ook een idee, jij blijft als adviseur in je eigen rol en verwijst door naar een goede zakelijke mediator.

Mediator en advies

Een MfN-register-mediator mag nu juist geen adviezen geven aan de deelnemers in een mediation. En ik ben daar eigenlijk wel blij mee. Adviseren in een conflict leidt immers al snel tot die hiervoor benoemde beleving van partijdigheid als jouw advies de één meer aanspreekt dan de ander. Een deelnemer die het er niet mee eens is verliest  het vertrouwen omdat de mediator een kant zou hebben gekozen. Als mediator kan ik, als het vertrouwen zoek is, de deelnemers niet meer begeleiden om samen te zoeken naar een oplossing waarbij we proberen rekening te houden met alle belangen.

Overigens is een oplossing die de mediator zou kunnen aandragen sowieso zelden of nooit de goede oplossing voor betrokkenen. Het draagvlak ontbreekt als ze niet zelf tot die keuze komen; zeker bij ondernemers geldt vaak het uitgangspunt: wij  maken zelf wel uit wat goed voor ons is.

Soms blijkt het in een zakelijke mediation wel goed om extra expertise of zienswijzen in te brengen. Het enige advies wat ik regelmatig zal geven is om een adviseur te raadplegen. Klinkt als een dooddoener, maar het is wel belangrijk dat in mediation overeenstemming wordt bereikt op basis van ‘informed consent’. Zeker als akkoord gaan met een oplossing zou betekenen dat er een verandering van rechtspositie ontstaat, zoals bij ontslag, beëindigen van zakelijk partnerschap, overgang van onderneming of uittreden van een vennoot.

Adviseur binnen mediation

Als deelnemers binnen een mediation ruggenspraak willen houden met hun eigen adviseur, zoals een advocaat, accountant of vertrouwenspersoon, dan moet deze eerst tekenen voor geheimhouding. Het is belangrijk om de vertrouwelijkheid van de mediation te waarborgen, maar dan kunnen de adviseurs ook op de achtergrond meepraten of juist aan tafel erbij komen. Ze hebben meestal een hele constructieve rol en geven hun klant vertrouwen en zekerheid in het mediation proces.

En toch kan het voorkomen dat het advies binnen de mediation niet of niet helemaal wordt opgevolgd. En dat hoeft ook niet natuurlijk.

Zoals die keer dat twee zakenpartners na jaren van procederen bij mij aan tafel waren uitgekomen op een oplossing waarbij ze elkaar finale kwijting zouden verlenen. Eén van de twee was nog wat onzeker en had bedenktijd nodig. Hij wilde nog even bellen met zijn advocaat. Toen hij terugkwam in de mediation sessie zei hij: “Mijn advocaat zegt dat ik het niet moet doen, want ik heb hele goede kansen om de procedure in hoger beroep te winnen  Ja hoor, dat zal wel, maar ik ben er liever nu klaar mee.” We konden er samen om lachen en even later hebben de heren hun handtekening gezet waarna ze met grote opluchting gezamenlijk mijn kantoor verlieten.

Soms blijken adviseurs zo vergroeid met de zaak dat ook zij de oplossing niet meer zien, juist dan is het inzetten van de neutrale mediator een hele slimme stap; weer met frisse blik en open mind onderzoeken op welke manier je er toch nog samen uit kunt komen.

Managen van macht in mediation

Managen van macht aan de mediationtafel

Mediation is een mooi vak. Elke mediation is anders. Elke keer weer andere mensen, andere dynamiek en, ook al is soms de onderliggende conflictstof vrijwel identiek, andere conflictpatronen.. Het is telkens de uitdaging om te zoeken naar wat er nodig is voor deze specifieke partijen om hun confrontatie om te buigen naar een vorm van samenwerking. Maatwerk dus. Een bijzonder aspect in de dynamiek is de macht aan tafel. In sommige mediations vraagt het managen van macht aan tafel bijzondere aandacht van de mediator.

Wat zijn de regels?

De artikelen 4 en 5 van de MfN – Gedragsregels van de Mediator zien toe op de onafhankelijkheid en onpartijdigheid van de mediator. De mediator heeft geen belang bij een van de partijen of bij (de uitkomst van) de mediation, noch heeft hij op enige wijze een voorkeur voor of afkeur van een van de partijen, hoe deze zich ook voordoen. Deelnemers zijn voor de mediators gelijk.

Machtsverschillen ‘buiten’

Buiten de tafel van de mediator is er vaak wel een machtsverschil, dat meegenomen wordt in de mediation zelf. Vier voorbeelden uit de praktijk waarin de factor (vermeende) macht een rol van betekenis kan spelen.

Bij arbeidsmediations is er meestal een hiërarchische verhouding tussen partijen. Die hiërachie zet de gelijkwaardigheid onder druk; de werknemer voelt de macht van zijn werkgever, of de werkgever voelt zich klemgezet door de bescherming die een medewerker van rechtswege geniet.

Een andere vorm van macht bestaat in mediations die voortkomen uit een advies van de rechtbank. De partij die de rechtszaak heeft aangespannen heeft binnen de mediation een machtspositie. Alleen hij/zij kan de rechtszaak intrekken, of kan deze (ook al is de gerechtelijke procedure zelf voor de duur van de mediation opgeschort) als een zwaard van Damocles boven de mediation laten hangen. De gedaagde partij voelt haarfijn aan dat daardoor een afhankelijkheid bestaat – wat de vermeende ‘slechtheid’ van de eiser voor hem of haar nog maar eens onderstreept. De gedaagde kan het gevoel hebben gechanteerd te worden en neemt dit als weerstand mee de mediation in.

Nog een andere machtsmethode is om de mediation te vertragen, zonder daarin zo ver te gaan dat de mediator de gewenste voortvarendheid in gevaar ziet komen. De Amerikanen hebben hier het mooie werkwoord “to slow-walk” voor. Externe oorzaken worden aangegrepen voor het niet snel kunnen werken – een overlijden in de familie, ziekte, belangrijke verplichtingen, men is vaak vindingrijk. De andere partij wil voortgang, krijgt die niet en moet knarsetandend wachten. In het ergste geval verwijt hij de mediator dat deze niet “optreedt” en nalaat de andere partij tot snelheid te verplichten.

Het is voor een mediator ook oppassen geblazen als partijen zich helemaal naar de mediator voegen; dan is het vaak zo dat partijen hun eigen verantwoordelijkheid niet willen of durven nemen, de mediator als de grijze wijze man/vrouw zien en diens raad en advies van willen opvolgen. Zij leggen in feite de macht bij de mediator neer – maar die moet daar verre van blijven.

Hoe kijk ik naar macht in mediation?

Er is mijns inziens niet één standaard wijze om de verschillende machtsstructuren aan de mediationtafel te ontzenuwen, het blijft in alle gevallen maatwerk. De algemene benadering is echter wel telkens weer: partijen hebben gezamenlijk aan de mediator de opdracht gegeven hen te helpen er samen uit te komen (ook in arbeidsmediations, ook al betaalt de werkgever vrijwel altijd de hele rekening). De vraag dus uiteindelijk telkens weer terugleggen bij de deelnemers: wat kun jij zelf doen om een oplossing te vinden? Partijautonomie en eigen verantwoordelijkheid stimuleren is een kerntaak van de mediator, in geen geval kan hij (of zij) als redder optreden van de “on-machtige” partij. Dat is soms heel zorgvuldig de kunst beheersen om te balanceren; steeds net genoeg steun geven of de juiste interventie plegen die zorgt dat mensen zelf een basis vinden om samen te werken, richting een scenario waar ze zich beiden in kunnen vinden. Van winnen en verliezen naar een werkbare gezamenlijke oplossing. En elke keer dat dit de deelnemers weer lukt – zeker als de weg niet vrij was van obstakels rondom macht en onmacht – maakt dat ons werk erg dankbaar.

Zoals ik deze blog al startte; we hebben als mediators een mooi en vooral boeiend beroep!

vrijheid en mediation

Vrijheid

5 mei, Bevrijdingsdag 2021. We vieren deze dag vandaag maar heel beperkt. Corona houdt ons weg van grote evenementen en ook het weer zit niet mee.

Voor velen is het vandaag een reguliere werkdag, ondanks de betekenis die vrijheid heeft, en de prijs die er betaald is, en nog steeds betaald wordt voor vrijheid wereldwijd.

Herdenken

Als kleindochter van twee verzetsstrijders, zus van twee beroepsmilitairen en vrouw van een man die zelf opgroeide in een oorlog, heeft 4 mei betekenis. Ik voed mijn kinderen op met 2 minuten stilte om acht uur ’s avonds. Samen hadden we gisteren een mooi gesprek na het kijken naar de herdenking op de Dam over waarom we herdenken en hoe het kan dat het verzetswerk van vrouwen zo lang ondergewaardeerd bleef.

Maar hoe geven we vandaag betekenis aan vrijheid?

Ik keek net de beeldschone en tegelijk schrijnende Oscar-winnende korte film ‘The Silent Child’ (hieronder te zien op Youtube). Deze gaat niet over oorlog, maar over een klein, doof meisje in een horende wereld. Haar moeder heeft buitengewoon veel moeite met het accepteren dat communicatie voor haar dochter een andere vorm heeft dan bij ‘normale’ kinderen. Met het gevolg dat ze haar dochter passende hulp ontzegt, en haar gevangen houdt in een horende wereld.

De film greep me aan. Ik heb drie slimme (overigens horende) kinderen, waarvan er een de diagnose autismespectrumstoornis heeft. Ook voor dit kind is soms een aanpassing nodig. Communicatie verloopt soms anders dan bij andere kinderen, en daar lopen wij, als ouders, leerkrachten en andere volwassenen er omheen regelmatig op vast.

Het hebben van een kind dat ‘anders’ is, brengt ook angsten met zich mee. Ik kon me zeker ook identificeren met de ‘kille’ moeder van het verhaal. Ik wil mijn kind soms ook duwen en pushen. Om maar zo normaal mogelijk te doen. Ik heb niet altijd voldoende geduld en lig soms ’s nachts wakker. Gaat dit kind dezelfde kansen krijgen als ieder ander kind? Is de maatschappij klaar voor de aanpassingen die soms nodig zijn om te zorgen dat dit kind, straks volwassenen, volwaardig mee kan draaien?

Is er ruimte voor elke vorm van ‘zijn’ in ons land anno 2021?

Misschien is vrijheid wel zorgen dat een ieder de ruimte krijgt om te communiceren. Dat we elke dag weer onze stinkende best doen om te luisteren. Een vorm te vinden om elkaar te bestaan. Elkaar zien, horen en de hand reiken. Over grenzen, beperkingen, kleur en seksuele, gender- of religieuze identiteit heen. Als mediator zie ik hoe moeilijk het kan zijn, om voorbij je eigen angsten, oordelen en bezorgdheid ruimte te maken voor het verhaal van de ander. Zonder je aangevallen of afgewezen te voelen. Toch blijkt er voorbij de eerste emoties vaak veel meer onderlinge herkenning en begrip dan vooraf gedacht.

Terugkomend op de vraag naar de betekenis die ik wil geven aan vrijheid:

Elkaar kunnen en mogen ontmoeten in ons menszijn.

Dat is voor mij vrijheid.

verandermanagement en mediation

Veranderen is verbeteren!

Is het een oud Chinees spreekwoord? Dat weet ik eigenlijk niet. Maar er is vast een Oosterse wijsheid met die strekking. De meeste mensen houden namelijk niet van verandering; vooral niet als ze daarvoor zelf uit hun comfort zone moeten stappen. In zo’n ongemakkelijke situatie wil niemand horen dat verandering vaak verbetering is. Als de aanjager van verandering kun je beter vragen waar iemand zich zorgen om maakt en wat er nodig zou zijn om desondanks iets nieuws te proberen. Zijn er alleen maar nadelen, of zou dat nieuwe misschien ook iets kunnen opleveren?

Wijze les

Zelf kreeg ik de wijze woorden “verandering is vaak verbetering” kalmpjes voorgehouden door onze architect. Ik reageerde woedend op een afwijzing van de gemeentelijke welstandscommissie. Ons prachtige ontwerp voor een woonhuis moest helemaal over! Verschrikkelijk toch? Feit is dat het huis dat we bouwden naar het tweede veranderde ontwerp uiteindelijk toch mooier werd. Ik woonde er jarenlang heel fijn.

Verandering op het werk

In arbeids- en zakelijke mediations komt de wens tot veranderen geregeld ter sprake. Zakelijke partners gaan bijvoorbeeld onderzoeken of ze in goed overleg uit elkaar kunnen. Of een werknemer krijgt een andere functie aangeboden als deel van een oplossing. Het kan ook gebeuren dat een werknemer overweegt om helemaal zelfstandig verder te gaan; wellicht in een compleet ander beroep.

Zo’n levensgrote verandering heeft vaak even tijd nodig om goed te rijpen. Binnen een mediation kunnen we dat proces faciliteren. Het is onze ervaring dat een zaak vast loopt als deelnemers met te veel voortvarendheid wordt aangeraden een verandering linksom of rechtsom te accepteren terwijl ze dat (nog) niet zien zitten. Neem de tijd om een voorstel vanaf verschillende hoeken te bekijken, en eventuele zorgen mee te nemen in de vorm van de oplossing. Misschien wordt die er – net als toen mijn huis – nog wel beter van!

Oplossing

Open en eerlijk bespreken van een mogelijke verandering en mogelijke nadelen maar ook voordelen, brengt vaak uiteindelijk wel een oplossing of een doorbraak teweeg.
Het is spannend of ronduit eng voor de deelnemers om in beweging te komen tijdens een mediation. Zeker als de wens om het oude te behouden, uit angst of overtuiging heel sterk is. Het zogenaamde kantelmoment moeten we zorgvuldig begeleiden om te zorgen dat niemand iets toezegt waar hij of zij op terug komt. Het prettige van mediation is dat je dankzij de afgesproken geheimhouding vrijuit kunt filosoferen over mogelijke oplossingsrichtingen, zonder dat je gelijk aan elk idee vast zit. Pas als je overeenstemming hebt waar alle deelnemers hun handtekening onder hebben gezet, is er sprake van een vaststellingsovereenkomst met gevolg.

Achteraf horen we trouwens vaak dat mensen enorm opgelucht zijn dat ze zijn gaan bewegen. En dat dat zoveel positiefs heeft opgeleverd.

Corona crisis

Ook in de huidige crisis zijn mensen noodgedwongen van alles gaan veranderen. Nu horen we steeds vaker dat mensen verbaasd zijn dat die andere manier van werken ook voordelen blijkt te hebben. Of dat het zelfs ronduit beter is dan hoe ze het eerst deden. De voorbeelden zijn legio; ook van veranderingen die lang werden tegengehouden maar nu ineens snel tot stand kwamen.

In een interessante podcast (HR Top 100) vertelde Michel Visser (Global Director People Operations & Enablement) bij Unit4 dat ze daar tijdens de crisis werknemers van rol moesten laten wisselen. Er was geen werk in hun eigen functie maar Unit4 wilde die werknemers toch in dienst houden. Tot hun verrassing bleek het oude Chinese spreekwoord ook hier goed te werken. De werknemers waren veel wendbaarder dan gedacht en konden in hele andere rollen ook prima functioneren. Sterker nog: als ze daarna weer terugkwamen op hun oude plek wisten ze beter wat de collega’s op andere afdelingen nodig hebben. De praktijk van rol wisselen gaan ze er bij Unit4 dan ook in houden vanwege het positieve effect op werknemers en de bedrijfsvoering.

Nieuw beroep

Inmiddels heb ik zelf al heel wat goede veranderingen zien gebeuren of doorgemaakt. Het is onze ervaring dat in een arbeids-mediation verrassend vaak een werknemer tot het inzicht komt dat hij/ zij liever afscheid neemt terwijl de werkgever daar nog helemaal niet op aanstuurt.

De laatste grote verandering in mijn eigen werkzame leven was dat ik na mijn 50e nog eens ben begonnen aan een carrière als professioneel zakelijk mediator. Het was zeker spannend om weer serieuze opleidingen te volgen en accreditaties te behalen. Een nog grotere uitdaging om een succesvolle praktijk op te zetten. Dat ging heus niet allemaal probleemloos en vanzelf. Maar wat een verrijking hebben de afgelopen tien jaar mij al gebracht!