Tag Archief van: onderhandelen

Tips bij het vormen van een nieuw bestuur

/0 Reacties/in /door

Gisteren waren de gemeenteraadsverkiezingen en de komende dagen zal blijken wie er de komende vier jaar de verantwoordelijkheid zal gaan dragen voor het besturen van gemeentes in het hele land.

Spannende tijden voor de kandidaatsraadsleden! In het bijzonder voor de winnende partijen. Ben je de grootste dan ben jij aan zet in het formatieproces. Met wie ga je onderhandelen? Met welke partij voel je de meeste politieke verwantschap, maar ook: met wie denk je dat je samen een goed werkende bestuurlijk team zult kunnen gaan vormen?

Een paar tips om te komen tot goede samenwerking uit onze mediationpraktijk!

  1. Investeer in de relatie voordat je gaat onderhandelen. Het vrij “Hollands” om snel ter zake te komen. Echter, een succesvolle samenwerking begint met elkaar leren kennen! Niet voor niets investeert men in de meeste culturen wereldwijd in eerst uitgebreid samen eten voordat er überhaupt over zaken doen gepraat wordt!
    Wees nieuwsgierig: Waar komt de ander vandaan, wat maakt dat hij of zij zich voor de lokale politiek wilt inzetten? Welke gemeenschappelijke interesses hebben jullie buiten het politieke werk? Het uitwisselen van context is straks de smeerolie van de onderhandeling. En: belangrijker nog, de basis van een geoliede samenwerking als jullie straks geïnstalleerd zijn!
  2. Focus je op belangen, niet op standpunten. Het is heel aanlokkelijk om na een periode van campagnevoeren vooral te focussen op waar jij voor staat. Echter, als het goed is zit er achter dat standpunt een belang dat je hoopt te dienen. Denk na over hoe je dat belang kunt bereiken. Wat is de gemene deler tussen jouw idee en dat van de andere partijen en welk compromis dient jullie beider achterban?
  3. Ooit gehoord van NIVEA, ANNA, LSD en OMA? Gouden ezelsbruggetjes voor een goed gesprek. NIVEA staat voor Niet Invullen Voor Een Ander en ANNA voor Altijd Navragen, Niet Aannemen. Tijdens een debat in de campagnetijd  win je kijkers met snelle, geestige en scherpe reacties. Neem in de formatietijd de tijd om juist niet gelijk te reageren. Vul niet in voor de ander wat jij denkt dat zijn partijprogramma inhoudt. Vraag door wat de ander bedoelt en hoe hij of zij invulling wil geven aan bepaalde zaken. LSD: Luisteren, Samenvatten (checken!) en Doorvragen is een goede manier om de belangen van de ander op tafel te krijgen. En last but not least: laat OMA thuis als je gaat onderzoeken of je tot een politieke samenwerking kunt komt! Oordelen, Meningen en Aannames brengen je écht niet dichter bij elkaar!

Wij hopen in ieder geval dat er de komende jaren heel veel succesvolle samenwerkingen ontstaan. Goed bestuur, gericht op de dialoog met de burger!

Ps: deze tips zijn vandaag speciaal voor lokale bestuurders in spé, maar wellicht heb jij er zelf ook wat aan in het samenwerken in een nieuw team in jouw organisatie, bedrijf en/of vereniging. Kun je wel wat hulp gebruiken, wij verzorgen ook trainingen en begeleiding op maat!

Vredespaleis

Oorlog en Vrede: Wat houdt ons tegen?

/0 Reacties/in , , , /door

Conflictmanagement en leiderschap

Conflict en zelfs oorlog voeren lijkt een hardnekkig verschijnsel daar waar mensen samenleven. Waarom leren we niet van eerdere conflicten om conflicten beter te managen en voorkomen? Op het congres ter ere van het driejarig bestaan van het Public Mediation Program aan de UvA stelde en beantwoordde conflict-veteraan en mede-oprichter Howard Bellman die vraag.

Gebrek aan onderhandelingsvaardigheden?
Zijn antwoord: mensen in leiderschapsposities zijn onvoldoende getraind in het onderhandelen. Dan denk je misschien, ja duh, lekker makkelijk, verkoop weer een lading cursussen ‘onderhandelen voor leiders” aan overheden, Ngo’s en het bedrijfsleven en dan lost alles zich vanzelf op? Zou het?

Komt onze behoefte om ruzie te maken niet voort uit schaarste van middelen, behoefte aan macht en een gebrek aan empathisch vermogen?

Toch, nog eens nadenkend over het antwoord van Bellman (geboren in 1948), realiseerde ik me dat er wellicht een kern van waarheid zit in zijn antwoord.

De geboorte van een leider
Immers, veel leiders worden geboren uit noodzaak. Je strijdt voor het één (bijvoorbeeld een politiek belang of, al veel eerder, op de middelbare school voor een betere kantine of meer inspraak voor leerlingen) en wordt gekozen voor het ander: je wordt gevraagd of ongevraagd benoemd tot (in)formeel leider. Jij mag het standpunt van ‘de rest’ verwoorden. Je wordt gekozen omdat je strijdbaar bent. Omdat mensen jouw verbale kwaliteiten hoog hebben zitten. Jij staat ergens voor! En zo volgt vaak een mooie carrière. In de politiek, bij de vakbond of juist in het bedrijfsleven. Jij bent een geboren leider!

Van koers (mogen) veranderen?
En dat is prachtig. En tegelijk sta je dan ook ergens met je rug tegen de muur.  Want als jij voor een mening of standpunt staat, en van een grote groep mensen dat mandaat, die verantwoordelijkheid hebt gekregen, mag je dan je mening ongestraft bijstellen? Hoeveel ruimte krijg en neem je om te luisteren naar de andere kant?

Een effectieve onderhandelaar weet hoe hij zoveel mogelijk gedaan kan krijgen dankzij het luisteren naar de ander. Hij of zij weet een oplossing te vinden waarmee beide partijen zonder gezichtsverlies thuis kunnen komen bij de achterban.

Dat vraagt om méér dan alleen strijdvaardig staan voor jouw standpunt. En dat moet én kun je leren. En wat zo mooi is: dat kinderen tegenwoordig vaak al op school getraind worden en hun ‘mediator’ diploma kunnen halen; het concept van de Vreedzame school. Jong geleerd oud gedaan, onze hoop voor een toekomstige vreedzamere wereld.

Te laat?
Is het voor ons volwassenen te laat? Nee hoor. Gelukkig blijven we ons hele leven in staat om bij te leren. Bijvoorbeeld als team in een cursus toegepaste mediationvaardigheden (tja, we willen toch best cursussen-op-maat verkopen) Of, als je zelf steeds vastloopt in een conflict, met gerichte conflict-coaching.

Denk jij “hmmm, ik kan wel wat (bij)leren”? Neem gerust contact op. We helpen graag conflicten oplossen, maar zijn net zo lief, of misschien nog wel liever betrokken bij het voorkomen van toekomstige conflicten!

 

Conflicten bij fusie en overnames

/0 Reacties/in , /door

Het is een hele kunst om een fusie of overname zonder conflict te laten verlopen. Vooral bij grote internationale bedrijven is er een heel leger van juristen, accountants, bankiers, onderhandelaars nodig om het proces zonder escalatie door te komen. En het loopt vaak niet zo lekker. Zoals recent in de media breed uitgemeten vijandigheden bij de overname van TMG tussen Talpa/ John de Mol en Mediahuis/ familie Puijenbroek. Als mediator volg ik met enige verbazing de berichtgeving. De een heeft verloren bij de rechter maar geeft de strijd niet op en blijft zijn aandelen positie versterken tegenover de ander. De ander wil wel om de tafel en geeft daarbij aan dat ze moeten uitvinden wat de tegenpartij eigenlijk wil. Het blijft giswerk.

Zo’n conflict is niet zonder bijwerkingen. Het bedrijf TMG zelf is ondertussen flink beschadigd en totaal verdeeld in voor- en tegenstanders. De werknemers lijken speelbal, voelen zich het kind van de rekening.

Of neem het ongewenste verzoek tot overname door het Amerikaanse PPG aan AkzoNobel. Ook hier wordt over en weer stemming gemaakt; in de media wordt flink gespeculeerd over de kansen van A, of de belangen van de aandeelhouders t.a.v. B. Het lukt partijen blijkbaar niet om daadwerkelijk met elkaar in gesprek te komen.

Waar gaat het over?
Zo weten de stakeholders dus niet wat er nou echt speelt aan de andere kant. Gaat het echt ‘alleen maar’ om de financiën? Vaak spelen er ook meer persoonlijke motieven mee op de achtergrond. Oprechte idealen of principes van betrokken bestuurders of eigenaren van de bedrijven in kwestie. Familiebanden die een rol spelen. Het kan mede gaan over gebrek aan respect en rivaliteit tussen betrokken personen aan beide kanten. Maar hoe kom je daar achter zonder goed gesprek in een vertrouwelijke setting?

Hobbels en hindernissen nemen
Als partijen het op hoofdlijnen wel eens zijn dat ze met elkaar in zee willen, dan volgen in de zogenaamde ‘due diligence’ nog vele hobbels en hindernissen. Voor je het weet staan partijen alsnog als kemphanen tegenover elkaar. Met verwijten over misinformatie en worden de adviseurs in stelling gebracht om de ander te overtuigen van het eigen gelijk.

Mediation inzetten
Mediation inzetten bij fusies en overnames vergroot de kansen op succesvol onderhandelen. Een goede mediator, die neutraal tussen partijen in staat, begeleid partijen in de onderhandeling. Voor, na of tijdens de due diligence. Hij of zij stelt partijen in staat om relatief snel en, wellicht nog belangrijker, zonder (negatieve) publiciteit de vele zaken met elkaar te bespreken en te beslissen op basis van objectieve criteria. Zonder daarbij de persoonlijke kant uit het oog te verliezen.

Als ervaren ondernemer/onderhandelaar en mediator sta ik partijen graag bij in dit soort complex-zakelijke problemen. Daarbij werk ik samen met de betrokken adviseurs om tot een goede oplossing te komen die zoveel mogelijk recht doet aan alle stakeholders.

Neem gerust contact op als u meer wilt weten over mediation in zakelijke geschillen

Addertje onder het gras?

/0 Reacties/in , , , /door

Eind vorig jaar was ik jurylid in de halve finale van de jaarlijkse business mediationcompetitie voor universitaire studenten. Onder begeleiding van een echte mediator onderhandelen de teams als partij met advocaat over het fictieve conflict. Een ‘nep’ situatie waarin iets gebeurde dat wij ook in het echt wel eens zien gebeuren.

Beide teams hadden tevoren informatie gekregen over welk bedrijf ze vertegenwoordigden en wat hun belangen waren. Uiteraard wisten ze van elkaar niet waar men op uit was. Vrij kort na aanvang van de sessie gebeurde er iets dat alle partijen in grote verwarring bracht.

Partij X bood de tegenpartij eigenlijk gelijk alles wat hij nodig had, en vroeg daar slechts redelijke en/of, in de ogen van de tegenpartij, onbelangrijke zaken voor terug.

Maar dat kon toch niet waar zijn? Met name de studente die advocaat speelde was zeer wantrouwig. Wat was het addertje onder het gras? Wat willen ze nog meer? Hier klopt iets niet! Je zag de verwarring. Stamelend en wantrouwig raakten hun eigen belangen uit zicht, en verloren ze grip op het onderhandelingsproces. En uiteindelijk ook de halve finale.

Wat ging er mis? In mijn feedback aan de teams adresseerde ik de verwarring (en frustratie). Allereerst is het volgens de theorie Harvard onderhandelen, heel slim om de tegenpartij een goed onderbouwd, redelijk bod te doen wat ook zijn of haar belangen goed dient. Dat is namelijk veel effectiever dan hard tegen hard blijkt uit verschillende onderzoeken, zowel qua uitkomst, als qua relatie. En het is daarbij verdraaid lastig om een redelijk bod van de hand te wijzen.

Maar, bij ons in de praktijk zien we ook de nadelen van een te redelijke opstelling/ snel goed aanbod van een van beide partijen. Want als je flink gebrouilleerd bent, is er weinig vertrouwen. Een boze werknemer wil eerst ruimte voor zijn pijn voordat hij of zij überhaupt in staat is om te luisteren naar een aanbod van de werkgever. Een werkgever die in zijn ogen gelijk met een royaal aanbod aan tafel komt, zal tot zijn verbazing nog al eens een nog kwaaier wordende medewerker treffen. Want die wil zijn verhaal kwijt! Bij zoveel boosheid en wantrouwen kan dat ook dat royale aanbod vol goede intenties geheel verkeerd vallen. “Zie je wel, jullie willen van me af! Jullie willen helemaal niet luisteren en praten.” En dan zien we de situatie nog wel eens nog harder escaleren. Resultaat: twee boze partijen aan tafel.

Kortom: ja, kom goed voorbereid en met onderhandelingsruimte aan tafel als werkgever of zakelijke partij. Maar ga niet te vroeg bieden en onderhandelen. Neem voldoende tijd om eerst elkaars verhaal aan te horen en te ontdekken waar het de ander echt om gaat.