mediation tips bij grensoverschrijdend gedrag

6 tips van een mediator bij een melding van grensoverschrijdend gedrag

Twee weken geleden, op 5 maart, kwam er een rapport uit van de Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd over meldingen van seksueel grensoverschrijdend gedrag in de zorg. Slechts een maand na het rapport van de commissie Van Rijn over de sociale veiligheid bij de omroepen. En vorige week kwam de aangepaste handreiking van de regeringscommissaris sexueel grensoverschrijdend gedrag Marriët Hamer uit. De afgelopen week hadden twee van onze mediators gesprekken in situaties met meldingen van  grensoverschrijdend gedrag. Wij organiseren er een kennissessie over op 8 april. Je kunt er niet omheen.

Waar kun je niet omheen?

Dat is een vraag die ook in het rapport van de inspectie van de Gezondheidszorg aan de orde komt. Is er meer grensoverschrijdend gedrag, of zijn er meer meldingen? Ik schreef hier eerder ook al over in het vaktijdschrift voor mediators: het gedrag is niet veranderd. Ook niet de gevoeligheid. Wat wel veranderd is, is de balans. Onmachtigen mogen het uiten wanneer zij last hebben van het gedrag van machtigen. Dat was vroeger niet zo en nog steeds zal het niet altijd zo zijn. Maar het is wel meer zo. En dat is ongemakkelijk voor de machtigen: zij moeten rekening houden met de gevoelens van de onmachtigen. Dat kan voelen als een mijnenveld, maar ik zou zeggen: welkom in de wereld van de onmachtigen. Vrouwen moeten al millenialang rekening houden met de fragiele egotjes van mannen om geen klappen te krijgen. Je went eraan, denk ik.

Waar gaat het heen?

Het kan voelen alsof we ineens allemaal naar een verlichtte staat moeten waarin we precies aanvoelen waar de grens van de ander ligt, want anders wordt je gecanceld. Dat is niet waar. Waar we  naar toegaan is “hoe voer je het gesprek?”. Waar vroeger grenzen duidelijk waren voor iedereen (vaak vanuit de sociale context: de normen van het geloof, de mores van het corps, de gedragsregels van de adel) moeten we dat nu beter leren bespreken. Dat betekent dat je aan de ander vraagt wat ok is. Én dat je leert aangeven wat voor jou niet ok is, op een moment dat de ander diens gedrag nog aan kan passen. Dit gesprek kan plaatsvinden wanneer er gedrag plaatsvindt dat iemands grens overschrijdt, maar ook preventief, zoals Mariëtte Hamer adviseert. Met jouw team, binnen jouw bedrijf, binnen jouw club. Heb samen het gesprek over wat jullie gewenst en ongewenst gedrag vinden. Het lijkt wat dat betreft erg op kinderen opvoeden: aan de voorkant afgesproken werkt beter dan achteraf gecorrigeerd.

Overgangsperiode

Het punt op de horizon is dus een maatschappij waarin er makkelijk gesproken wordt over grenzen, zodat enerzijds die grenzen niet worden overschreden en anderzijds mensen de kans krijgen om hun gedrag aan te passen wanneer overschrijding dreigt of zich voordoet. Dat klinkt misschien moeilijk of te mooi om waar te zijn, en dat is logisch. Want dat ís niet makkelijk: als het dat wel was, hadden we dit probleem niet gehad.

Voordat we als maatschappij echter in de nieuwe situatie terecht zijn gekomen, zitten we nu in een overgangsfase. Waarin er achterstallig onderhoud plaatsvindt. Situaties waarin we het nu normaal gaan vinden dat iemand een grens stelt, hebben 10 jaar voortgesudderd. Dan is er al zoveel schade, dat het “mooie” gesprek, waarin er beide kanten op geluisterd wordt en er aangepast kan worden, niet meer mogelijk is. Dat is triest, voor iedereen. En het moet niet ons referentiepunt worden. Cancelen moet niet net zo normaal worden als grensoverschrijdend gedrag ooit was.

6 tips voor het omgaan met een melding van grensoverschrijdend gedrag.

Als mediator komen wij nu vaak in situaties terecht waarin er een melding van grensoverschrijdend gedrag is geweest. En wij zien dus veel van hoe het wél kan, en hoe het níet moet. Hieronder 6 tips, uit de praktijk van de mediator.

Tip 1: Wees het voor

Dit zei ik hierboven al en is één van de aanbevelingen van Mariëtte Hamer, de regeringscommissaris voor grensoverschrijdend gedrag. Ga met jouw team zitten en heb het over wat wel en niet grensoverschrijdend is voor jullie. Misschien een moeilijk gesprek en confronterend voor sommigen, maar als dat de reden is om het niet te doen kun je er gif op innemen dat het mis gaat. Huur eventueel iemand in om dit gesprek te faciliteren.

Tip 2: Luister naar de melder

Wat ik regelmatig mis zie gaan is dat een bedrijf bij een melding in de kramp schiet. Er wordt op een melding het label “grensoverschrijdend” geplaatst (ook als dat woord niet door de melder gebruikt wordt) en onderzoeken worden ingesteld. Niet zelden zegt de melder (wanneer ik ze een tijd later spreek): “Dit had ik helemaal niet gewild!”. Dus, luister naar de melder, gebruik diens woorden en vraag hoe de melder graag verder zou willen gaan. Het heftigst in de hele situatie is vaak het gevoel van onmacht en verlies van controle (over de situatie, over de eigen reacties) van de melder. Maak dat niet erger door als bedrijf in de overdrive te gaan.

Tip 3: Maak een keuzemenu

Wanneer je de melder vraagt hoe diegene verder wil, biedt dan een keuzemenu aan. Wees je bewust van de voor- en nadelen van de keuzes. En wees ook duidelijk over wat de gevolgen van de keuzes zijn. Wat de juiste keuzes zijn hang af van de behoeftes van de melder én de organisatie (Zie onder).

Tip 4: Neem verantwoordelijkheid

Dit is misschien wel de belangrijkste van allemaal. Wanneer jij als (verantwoordelijke van een) organisatie een melding krijgt, heb je een dubbele verantwoordelijkheid. Je moet een proces faciliteren om er zorgvuldig mee om te gaan én je moet je verhouden tot de inhoud van de klacht. En er is niemand die die verantwoordelijkheid over kan nemen. Zowel melder als gemelde moeten weten waar ze aan toe zijn: wat vindt de context (het bedrijf) van dit gedrag? In de handreiking wordt er een “beslistafel” ingesteld om dit proces zorgvuldig te doen.

Dit betekent overigens niet dat je direct met een veroordeling of vrijspraak moet komen. Zeker niet. Vooral eerst luisteren (zie boven en hieronder). Doe het gedrag voor dat je graag ziet. Maar je kunt je ook niet onttrekken aan de verantwoordelijkheid en die externaliseren naar een onderzoeksbureau, een advocaat of een mediator.

Tip 5: Zorg voor ondersteuning voor de gemelde

Ook de werknemer waarover een signaal binnenkomt is een werknemer van jou. Richting diegene heb jij ook een zorgplicht. En dus biedt je die ondersteuning, bijvoorbeeld in de vorm van een vertrouwenspersoon. Let op dat je richting alle partijen zo transparant mogelijk bent over de verschillende rollen die je als bedrijf/werkgever hier hebt. Leg uit dat het feit dat je de gemelde ondersteuning biedt, niet betekent dat je de melding niet serieus neemt.

Tip 6: Voer, als dat kan, een informeel gesprek

De mooiste resultaten zie ik wanneer het een werkgever lukt om het volgende te zeggen: “Wij hebben een melding gekregen die wij zeer serieus nemen. Het is voor ons belangrijk om dit met respect en veilig voor allen op te pakken, ongeacht de uitkomst.  Onze eerst stap is daarbij dat wij een informeel gesprek organiseren met de melder, de gemelde en het bedrijf. We hebben een neutrale gespreksleider gevraagd dit te begeleiden.” Wat je hiermee laat zien is dat je zorgvuldigheid, veiligheid en respect belangrijk vindt en daar ook naar handelt. En het is het opstapje naar hoe het in de toekomst gaat moeten zijn.

Uiteraard kan het zijn dat één van de betrokkenen dit gesprek niet aan wil gaan. Hoe je daarmee omgaat, hangt van de situatie af. Waarschijnlijk wil je dan de betrokkenen apart spreken. De Handreiking van de regeringscommissaris geeft veel houvast hiervoor.

Geen mediation?

Nee. Of althans, zeker niet altijd. Het kan onderdeel zijn van het keuzemenu dat je de melder aanbiedt, maar als die niet wil, dan niet. Dan is het niet het goede middel, op dat moment. Immers, de melder zal veel moed nodig gehad hebben om te melden. Dan kan diegene zich in de steek gelaten voelen wanneer de organisatie op mediation aanstuurt. Mediation is immers vertrouwelijk, er kijkt en luistert niemand van de organisatie mee. En dus is de melder weer op zichzelf aangewezen. Overigens geldt dat ook voor de gemelde: die kan in de mediation zijn of haar kant niet toelichten aan de organisatie, terwijl de organisatie wel de melding heeft gekregen.

Meer nog dan in andere arbeidsconflicten geldt hier: mediation alleen wanneer beide partijen dat écht willen. Hier ligt ook een verantwoordelijkheid voor ons als mediators.

Harvard onderhandelen 3: Creëer opties

Onze mediator Diederik Diercks is naast mediator ook trainer en onderhandelexpert. In deze blogserie neemt hij je mee in de wereld van het strategisch onderhandelen vanuit de Harvard-methodiek. Hier deel 3 over het creëren van opties. Deel 1 vind je hier, deel 2 is hier.

Breed beginnen, smal eindigen

Trechteren. Triage. Anamnese. Funnel. Mooie woorden om te zeggen: werk naar een doel toe. Begin breed, eindig geconcentreerd. Niks mis mee, sterker nog, heel effectief! Als je altijd maar breed blijft denken en doen, wordt niets concreet.

En…

Wanneer er spanning is, wanneer het moeilijk is, wanneer er belangentegenstellingen zijn, zit daar een beperking. Mensen zijn onder druk heel slecht in breed denken. Ze focussen dan juist. En dat is logisch: als jij oog in oog staat met een tijger ga je niet eerst even rustig brainstormen over de beste optie. Althans, dat kun je doen, maar de borrel na die sessie is dan een eenzame bedoening voor de tijger. En toch is dat in een maatschappelijke setting, “zonder tijger” zeg maar, niet ideaal. Als je begint aan het eind van een funnel, mis je hoogst waarschijnlijk veel kansen. Als je begint met de diagnose en de anamnese overslaat, ga je waarschijnlijk het verkeerder behandelen.

Stress

Terug naar die tijger. Mooi dat je niet gaat staan dagdromen over de eindeloze hoeveelheid opties. Jij rent meteen weg. Top! Helaas rent die tijger harder. In dit geval had je dus beter die boom in kunnen klimmen. Of die tak moeten pakken. Of met je aansteker een brand beginnen. En had ik al vertelt over die bazooka die naast je stond? Ook had je tijdelijk voor die tijger de zwaartekracht uit kunnen schakelen, zodat ie bij zijn eerste sprong de ruimte in zweeft. Of misschien een hele aantrekkelijke vrouwtjestijger voor hem regelen? Allemaal opties, haalbaar of niet, die tot een beter resultaat hadden kunnen leiden. Maar jij, in al je stress, kon daar natuurlijk niet over nadenken.

Aan het eind van een onderhandeling, of aan het eind van je salesfunnel, kan ook stress ontstaan: je wil die deal sluiten. Je twijfelt aan jezelf, aan je product, aan de ander. Je hebt nu al zoveel geïnvesteerd in deze lead, nu moeten we het doen. Ben jij wel een closer? Het proces, de omstandigheden, zorgen voor stress. En stress zorgt voor bewustzijnsvernauwing, waardoor je uiteindelijk nog maar één mogelijkheid ziet. En dat kan de goede zijn, maar vaak zijn er nog veel betere. Dus het devies is: slow down. Zet die tijger op pauze en bouw een stap in die tegennatuurlijk kan voelen.

Harvard Onderhandelen

De theorie van het Harvard onderhandelen, die rond 1980 in “Getting to yes” werd uitgewerkt, heeft zijn weg gevonden in heel veel velden: mediation, onderhandelen, sales, psychologie. De praktijk niet altijd. Er zit een grote beperking in de theorie, die iets te maken heeft met mensen. Maar daarover in een volgende blog meer. Want, ondanks de praktische beperkingen, zijn de verschillende principes wel heel waardevol om te herkennen en te gebruiken. Hier gaat het over het principe “genereer opties”.

Het onderhandelproces, net als de salesfunnel, is deels gericht op het ontwikkelen van een relatie. Zoek naar de wederzijdse belangen, scheid de mensen van het probleem, kijk rationeel naar je alternatief. Wanneer we dat consequent doen, ontstaat vertrouwen.

Dit proces is erop gericht om weg te komen van het positioneel onderhandelen: ik wil A, jij wil C, laten we kijken of we aan mijn kant van B kunnen eindigen. In gespannen situaties werkt dit niet. Mensen gaan weerstand vertonen en er komt nooit een deal. In iets minder gespannen situaties werkt het alleen als mensen bereid zijn een compromis te sluiten: “vooruit dan maar, het sop is de kool niet waard”. In een verkooptraject is het een recept voor gemiste kansen.

Creëer opties

Hoe werkt dat dan bij het Harvard Onderhandelen? Je begint met belangen destilleren uit standpunten. Je scheidt de mensen van het probleem (waarover later meer) en je gebruikt objectieve criteria om impasses te doorbreken. Daarna, voordat je de definitieve deal maakt, ga je, aan de hand van de belangen, weer een keer de breedte in. Dus niet toeredeneren naar jouw product of dienst, maar proberen te bedenken of er nog andere opties zijn. In dit proces zullen twee dingen gebeuren: de ander zal nog meer vertrouwen in jou en je dienstverlening krijgen én jij vernieuwt.

Hoe doe je dat dan? Dat kan op een aantal manieren. Vaak helpt het om het in eerste instantie zonder de ander te doen, maar dan wel met collega’s. Zorg dat je de belangen van de ander en van jezelf op een rijtje hebt (dus niet de eisen, maar de belangen die eronder liggen!) en wees creatief. Je kunt je klant daar ook bij helpen door even de belangen te mailen en hem of haar te vragen ook over opties na te denken. Daarna kun je dit nog een keer met de klant doen.

Sales versus Operatie

Ik hoor je nu denken: “Ja, lekker dan! Gaat Sales weer luchtkastelen verkopen en zitten wij intern met de gebakken peren!” . Of andersom: “Ik kan wel creatief zijn met de klant, maar daar kunnen ze bij mij intern toch niks mee.”. Klopt. Dus na een goede onderhandeltraining heb je dubbele winst. Je realiseert je dat je niet alleen extern onderhandelt, maar ook intern. Ook intern ben je pas effectief wanneer jouw collega’s zich gehoord voelen door jou, wanneer jullie jullie eigen belangen in kaart hebben gebracht. Wanneer je dit ook intern consequent doet, wordt je echt effectief.

“Poeh hé, dan blijf ik bezig!”. Ja, klopt ook. En hoeveel energie kost die interne weerstand je nu? Of hoeveel kansen worden er gemist doordat mensen stug zijn, vasthouden aan het bekende, bang zijn voor verandering? Hoeveel tijd ben jij daar in je hoofd mee bezig, in plaats van met die leuke opties voor de klant? Nooit? Top, dan moet je niks veranderen! 🙂

Mediation of training?

Wij helpen je bij Mediation Amsterdam op verschillende manieren om opties te creëren. Om betere resultaten te behalen. Gaat het goed en wil jij met je team beter worden in onderhandelen? Neem contact met ons op voor een training. Zit jij in een situatie die geëscaleerd is? Een probleem, een conflict, een energieslurper? Ook daar is het een onderdeel van de oplossing om weer in opties te gaan denken. Het is een vaste stap in elk mediationproces, al lukt dat aan het begin nog niet. Bel ons op 020-685 3330.

 

Harvard onderhandelen 2: Onderzoek je alternatief

Onze mediator Diederik Diercks is naast mediator ook trainer en onderhandelexpert. In deze blogserie neemt hij je mee in de wereld van het strategisch onderhandelen vanuit de Harvard-methodiek. Hier deel 2 over de BATNA. Deel 1 vind je hier.

De consultant

“En stel nou dat je er niet uitkomt, wat gebeurt er dan?” vroeg ik.

“Dan mag de rechter het zeggen!” sprak de consultant. “Dan gaat hij gewoon morgen weer re-integreren!” sprak zijn werkgever.

“Heerlijk”, dacht ik.

De BATNA

De theorie van het Harvard onderhandelen, die rond 1980 in “Getting to yes” werd uitgewerkt, heeft zijn weg gevonden in heel veel velden: mediation, onderhandelen, sales, psychologie. De praktijk niet altijd. Er zit een grote beperking in de theorie, die iets te maken heeft met mensen. Maar daarover in een volgende blog meer. Want, ondanks de praktische beperkingen, zijn de verschillende principes wel heel waardevol om te herkennen en te gebruiken.

Eén van die regels is “know your Best Alternative to a Negotiated Agreement (BATNA)”. In het Nederlands ook wel de BAZO (Beste Alternatief Zonder Overeenstemming) genoemd. Je BATNA is het antwoord op de vraag die ik hierboven aan de consultant en zijn werkgever stelde: stel, je komt er niet uit in deze onderhandeling. Wat gebeurt er dan? Wanneer je dat helder hebt weet je ook dat je nooit akkoord hoeft te gaan met een deal die slechter is dan je alternatief. En weglopen bij iets dat beter is dan je alternatief, dat is vaak ook niet handig.

Moeilijk

Het bepalen van een BATNA is niet altijd makkelijk. Stel, je wil je auto verkopen en je hebt een aanbod liggen van € 6.500,- euro. Nu belt er nog iemand met je, die die auto ook wil hebben. In dit geval heb je een hele duidelijke BATNA: als je er niet uitkomt met deze nieuwe koper, dan kun je hem kwijt voor € 6.500,- aan de ander. Dus akkoord gaan met een bod van € 5.000,- van de nieuwe koper, dat is niet logisch.

Tenzij….

Stel nu dat de nieuwe koper een vriend van je is. En je weet dat hij omhoog zit en de auto nodig heeft? Hoeveel is dat waard voor jou? En stel dat de nieuwe koper zegt: ik kom hem direct ophalen en betalen, terwijl de eerste koper pas over drie weken kan? Dan levert de nieuwe koper je wel direct zekerheid op. Hoeveel is dat waard?

Vuistregels

Hoe complexer de onderhandeling, hoe moeilijker dit wordt. Wel zijn er een paar vuistregels

Onafhankelijk van de ander

Jouw BATNA kan niet afhankelijk zijn van acties van je onderhandelpartner. Daar heb je immers geen overeenstemming mee bereikt, dus daar kun je niet op rekenen. In het voorbeeld van de consultant gaat het daar mis. De consultant roept “Dan mag de rechter het zeggen!”. Dus toen vroeg ik hem (en zijn advocaat) of zij dan naar de rechter gingen. Nee, zeiden ze, dat gaat de werkgever natuurlijk doen! ….. Voel je hem al? Dat is dus geen BATNA, want je bent afhankelijk van keuzes van de ander. En in dit geval ging de werkgever helemaal niet naar de rechter.

Positief geformuleerd

Niet wat niet, maar wat wel. Ik ondersteunde een ondernemer bij de verkoop van zijn bedrijf en vroeg hem naar zijn BATNA als er geen deal kwam. “Dan verkoop ik gewoon niet!” zij hij. Klopt, maar wat ga je dan wel doen? Door daarover na te denken trok hij zichzelf over het moment van de onderhandeling heen. Hij realiseerde zich dat hij helemaal geen zin meer had om het bedrijf te leiden en door te ontwikkelen en dat was wel zijn eerste alternatief. Een beter alternatief voor hem was op zoek gaan naar een nieuwe koper. En daarvan wist hij dat dat niet zo makkelijk was.

Geen luchtkastelen

Diezelfde ondernemer uit het voorbeeld hierboven trapte ook in díe valkuil: “Dan verkoop ik het gewoon voor een betere prijs aan iemand anders.” Sja, dat zou mooi zijn en een mooi doel, maar dat is niet waar jij morgen staat, zonder deal. Je BATNA is niet een gewenst eindresultaat, je BATNA is (ook) de weg ernaartoe, met alle inspanningen en onzekerheden. Deze fout maakte de werkgever uit het eerste voorbeeld ook. Die zei: “dan komt hij morgen gewoon re-integreren”. Dat paadje ging ik met hem aflopen: “ok, hoe ziet dat eruit? Jij belt hem en hij komt braaf? Hoe ging dat het afgelopen half jaar?”. De werkgever realiseerde zich vrij snel dat zijn BATNA hier (waarschijnlijk) niet een re-integrerende werknemer was, maar een moeizaam verder escalerend traject.

Onzekerheid en inspanning hebben een (moeilijk te bepalen) waarde. Rust ook

Dit soort zorgen en belangen zijn een reëel onderdeel van ons leven en functioneren. Je zou dan ook gek zijn om dat niet te onderkennen. Rechtvaardigheid, nog zo één. Als jij de keuze hebt uit nu tekenen voor 10.000 euro of een rechtszaak van 4 maanden voeren met een mogelijk resultaat van 15.000 euro, dan kun je niet alleen naar het geld kijken. Maar we zijn wel geneigd dat te doen, want dat is makkelijk, op dit moment.

Hieronder heb ik een link voor je naar een mooie podcast uit de serie Omdenken van Berthold Gunster, waarin verschillende belangen clashen en de keuzes in een situatie beïnvloeden. Hoor ook hoe Berthold de twee opties heel mooi uit elkaar trekt. Denk jij dat die werknemer nog gaat procederen?

Je BATNA verbeteren

Wanneer je je BATNA helder hebt (en dat doe je natuurlijk vóór een onderhandeling), ga je kijken hoe je die kunt verbeteren, waardoor je jouw onderhandelpositie versterkt. De ondernemer die ik bijstond in de verkoop van zijn bedrijf, die is via een tussenpersoon nog een verkoper gaan zoeken. Hij vond zo al snel twee andere gegadigden, nog voordat hij verder ging in de onderhandeling met de eerste bieder. Toen hij die onderhandeling weer oppikte, had hij een veel betere BATNA, waardoor de verkoopprijs en voorwaarden een stuk beter voor hem uitvielen dan hij zelf had bedacht, vóórdat hij zijn BATNA had verbeterd.

Werkgevers gaan in een arbeidsconflict vaak een dossier opbouwen. Ook dat is een vorm van je eigen BATNA verbeteren: jouw kans op een gunstig resultaat bij de rechter of het UWV wordt ermee vergroot.

Je kunt uiteraard ook proberen de BATNA van de ander te verslechteren. Maar dat ga ik je niet leren ;).

En die consultant en zijn werkgever?

Die kwamen er wel uit. In de emotie van de onderhandeling zaten ze even vast, maar nadat ik hun BATNA helemaal met ze had uitgeplozen ontstond er ineens weer heel veel beweegruimte. En dat is heel normaal.