3 Manieren om transitie in mediation te creëren

Op 22 oktober organiseert Mediation Amsterdam een kennisbijeenkomst over de impact van veranderen in organisaties. Of te wel; in transitie zijn. In de aanloop naar deze bijeenkomst blogt Diederik Diercks over de betekenis van het woord transitie. Vandaag: transitie en beweging creëren in de mediationpraktijk.

Jullie houden een seminar over transitie, leuk! Maar wat heeft dat met mediation te maken?

Graag leg ik dat uit, in een tweetal blogs. Hierbij de eerste, in het klein, tijdens het mediationtraject zelf.

Vastzitten

Mediation is de kunst van het bewegen van mensen. Het bewegen weg uit een situatie die niet goed voor hen is. Niet omdat de mediator dat vindt of wil, maar omdat ze dat zelf vinden en willen. Een transitie van wat was, naar wat kan zijn. Dit betekent dat, per definitie, mensen die aan tafel komen bij de mediator vast zitten. Vast in patronen, vast in zichzelf, vast in een relatie. In mediation komen ze weer in beweging, maar makkelijk is dat niet. Als het makkelijk was, waarom zou je dan een mediator inhuren?

1. Veranderende taal

De eerste transitie van conflict naar oplossing zie je in de taal. Wanneer we in een conflict vastzitten, moeten we een moeilijk gesprek voeren. Het gesprek dat begint met de vraag: “zijn wij nog goed voor elkaar?”. Dat gesprek werkt alleen als ik kwetsbaar kan zijn: als ik mezelf durf te laten zien en bereid ben om te horen hoe het voor de ander is. Wanneer dat niet lukt, kom je uiteindelijk (hopelijk!) bij de mediator. Als mediator zie ik dan in eerste instantie mensen die van achter een muurtje praten. Geen kwetsbaarheid, alleen verwijten. “Jij luistert nooit naar me”, “Jij neemt met niet serieus”, “Jij vraagt nooit hoe het met me gaat”, “Jij vraagt veel meer aandacht van me dan de rest van het team”. Vaak is dit het patroon. Ze pingpongen heen en weer, er wordt geen rust genomen, elke actie leidt tot een reactie.

Ik zat vorige week nog op die manier tussen twee mensen. Een teamlead en zijn directeur. Exact de verwijten van hierboven kwamen langs. En als er dan werd gereageerd was het altijd met “yes, but”. Ik ben ze als mediator gaan helpen door rust in te bouwen. Geen ruimte geven voor de reactie op een verwijt, maar inzoomen op het verwijt: “Jij zegt dat hij nooit vraagt hoe het met je gaat. Wat bedoel je met nooit?”, “Nou, gewoon, te weinig. Niet nooit, maar echt maar heel soms.” Vervolgens vraag ik er op door, vooral ook naar waarom het belangrijk voor iemand is. Daarna doe ik het aan de andere kant: “Je zegt dat zij veel meer aandacht vraagt dan de rest van het team. Wat bedoel je met veel meer?”. Door rustig te blijven en echt te luisteren, veranderen zij in hun uitingen. En dan hoor je transitie in de taal: “ik snap wel dat jij echt niet de hele dag bezig kan zijn met aan iedereen te vragen hoe het met ze gaat, maar voor mij voelt dat soms alsof ik genegeerd wordt.” Of “Ik kan alleen voor mezelf spreken, maar in mijn beleving….” of “mag ik wat vragen?”. De verandering in de taal is een teken van verandering in het conflict.

2. Scheidingsmelding

Een heel belangrijk transitiemoment in mediation is de “scheidingsmelding”. Wanneer in mediation één of beide partijen ervoor kiezen om afscheid te nemen, is dit een heftig moment. Maar uit zichzelf willen partijen dan vaak snel verder. Ze praten eroverheen, negeren het. Als mediator maak je dit transitiemoment groot. Technisch gezien is het heel simpel. Je herhaalt de scheidingsmelding, checkt hem en je vraag aan de ander hoe dat voor hem is. Bijvoorbeeld: “Bert, jij zegt dat je geen weg meer terug in het bedrijf ziet voor Charles, klopt dat?” “Ja.” “Hoe is dat voor jou om te horen, Charles?” Je zorgt als mediator dat de één heel duidelijk en kort is en de ander de ruimte krijgt om te reageren vanuit gevoel. En uiteraard geef je die ruimte daarna ook aan de één. En ook als het een gezamenlijk beslissing is doe je dit. Je markeert de transitie van wat was (samen) naar wat gaat zijn (apart). Wanneer je dit niet doet, loop je het risico dat het gesprek over de uitwerking van de oplossing stroef loopt, omdat één van de twee er nog niet is. Die is nog in het verleden, in het samen.

3. Van nee naar ja

Een andere transitie is die in een onderhandeling van “nee” naar “ja”. Hier is van alles over te zeggen, zoals ik ook doe in mijn onderhandelblogs. Maar ik wil er eentje uitpikken hier. De twee moeilijkste momenten in een onderhandeling zijn het begin en het eind en dat laatste moment, dat is ook een transitie. Dan gaan we definitief “ja” zeggen. Die transitie is vaak meer een psychologische dan een feitelijke. Er ligt dan al een voorstel dat feitelijk gezien goed genoeg is, maar toch kan het moeite kosten om er ja tegen te zeggen. Wat als straks blijkt dat ik niet alle informatie had? Wat als ze me een sulletje vinden dat ik ja heb gezegd? Hoezo ga ik nu akkoord met iets terwijl het hun schuld is? Door al die gedachten wordt “ja” zeggen iets negatiefs. En wanneer wij iets negatiefs zien, zijn we geneigd te gokken op het alternatief. In dit geval is dat “geen deal, en dan zien we wel hoe het verder gaat en wat de rechter zegt.” Dit psychologische principe heet de Prospect Theorie en is onderzocht en beschreven door Tversky en Kahneman, onder andere in hun boek “Thinking, fast and slow”.

Wanneer ik dit als mediator herken, probeer ik het om te draaien. Zo was er een keer een onderhandeling over een beëindiging van het dienstverband, die bijna klaar was. Werknemer vroeg 15.000 euro, werkgever wilde maximaal 14.000 betalen. Het alternatief bij de rechter was (waarschijnlijk) 12.500 euro. Maar daar kwamen dan nog wel de advocaatkosten en het risico van geen ontbinding bij. Dus, rationeel gezien, was wat er lag voor beiden een prima deal. Niet de hoofdprijs, maar wel in hun belang: verder kunnen. Ik sprak werkgever en die weigerde te bewegen. Het volgende gesprek ontspon:

Werkgever: “Ik laat met toch niet belachelijk maken? Zij heeft dit veroorzaakt! Het gaat me om het principe!”.

Mediator: “Ok. Stel het eindigt hier, er komt geen deal wat ga je dan doen?”

Werkgever: “Dan ga ik procederen, maakte me niet uit. Ik heb daar 20k voor gereserveerd! Bovenop al die andere kosten. Het gaat me om het principe!”.

Ik was even stil en vroeg toen: “Stel, ik geef jou nu, direct op de bankrekening, 19 duizend euro. Wat zou je daar mee doen?”.

Hij keek me een beetje verward aan. “hoe bedoel je?”

“Gewoon, precies was ik zeg. Wat zou jij morgen doen voor je bedrijf met 19 duizend euro extra?”.

Hij was nog even stil en zei toen: “nou, ik kan direct denken aan drie projecten die daar baat bij hebben. Extra marketing budget, een onderzoeker inhuren, we doen genoeg!”

“Ok”, zei ik, “hier is 19.000 euro. Je hoeft alleen maar je handtekening onder die overeenkomst te zetten, en je kunt al die leuk dingen gaan doen!”

Hij keek me even aan en begon toen heel hard te lachen. “ok, fair enough, het is goed, we hebben een deal.”

Wat ik had gedaan (en met hem kon doen) was het ondertekenen vertalen van iets negatiefs (verliezen, voor paal staan), naar iets positiefs (budget vrijmaken, leiderschap). Hierdoor kon hij de transitie maken.

Het is een onderwerp dat ons al eeuwen bezighoudt en nu misschien wel meer dan ooit. Panta rhei, change is everything, stilstand is achteruitgang.